我曾經以iPhone為載具，發明一種具有位置感測功能的萬用無線遙控器。當你在房間中指向任何家電（如冷氣機）時，iPhone會自動成為該家電的遙控器。這一類的創意是基於智慧型手機的發展而來。智慧型手機已成為一個重要的硬體平台，可以發揮創意，特別是在拍照攝影功能方面，可以開發出許多創意應用，甚至改變人們的行為方式，被《生活》（Life）雜誌譽為Cameraphone Revolution（攝影手機革命）。而iPhone的成功，其中的一位功臣是艾夫（Jonathan Ive，習稱Jony Ive）。他是當時蘋果的首席設計師，在推動行動創意方面有關鍵性的影響力。艾夫的創新作品包括iPod、iMac、MacBook Air、iPhone和iPad。他對細節的狂熱關注超越表面的外觀。這些作品的關鍵特點在於使用的便利性和簡潔性。作為一個藝術設計師，艾夫與科技專家Steve Jobs密切合作，共同創造出具有藝術品味的科技產品。艾夫的標誌性設計象徵著當時處於低谷的蘋果（Apple）的復興和重返巔峰。在科技領域中，很少有設計具有如此大的影響力。艾夫的透明且豐富多彩、同時極簡潔的美學成為蘋果成功的關鍵所在。他為蘋果設計光滑且符合人體工學的產品，徹底改變科技設計，並為個人通訊設備建立新的美學標準。艾夫的設計方法受到Dieter Rams的影響。從美學和哲學的角度來看，Rams的設計原則貫穿艾夫的作品。艾夫於1992年加入蘋果，那時正是公司遭遇困難、幾乎面臨破產的時期。他對公司只專注於電腦科技感到擔憂，他說：「我曾擔心周旋於以電腦科技本位的事業部門，並涉足各種產品的廣泛領域會很困難。然而，出乎我的意料，這並未成為問題，因為我們設計的是包含許多不同組件的系統，包括耳機、遙控器、滑鼠、揚聲器和電腦。我喜歡在這些相對較新的產品類別中工作，專注於基礎的創新設計。即使只是參與一個產品的開發，也能立即改變整個產品類型和相關系統的歷史。」艾夫和蘋果的成功因素在於其設計工作室的運作方式，類似於一家外部設計公司，但只為蘋果這個單一客戶服務，並位於公司的核心位置。這個工作室的規模非常小而可控。儘管蘋果擁有數萬名員工，但艾夫的設計工作室只有約20名設計師和同樣數量的支援人員。最重要的是，艾夫的團隊有權將他們的設計實現為最終產品。艾夫的團隊主動參與產品的開發，而非僅僅被動設計。iMac和其他數十種產品並不是由蘋果的工程團隊主導，而是在艾夫的設計工作室中構思出來的。蘋果以前曾以工程為主導，但Jobs和艾夫改變這種思維，讓當時的蘋果非常重視設計。艾夫告訴《時代》（Times）雜誌：「物品和它們的製造是不可分割的。如果你了解一個產品是如何製造的，你就能在思考產品的外觀之前，了解它們的用途、工作原理以及應該使用什麼材料製造。這種工藝的概念正在復興。」艾夫與Jobs對此有著相同的看法，艾夫表示：「我清楚記得Jobs宣布，我們的目標不僅僅是賺錢，而是創造出偉大的產品。這種理念所做的決策與過去蘋果的決策截然不同。」Jobs和艾夫建立了一個強大的工作關係，這成為蘋果成功的核心，Jobs甚至稱艾夫為他在蘋果的「精神伴侶」。2012年，艾夫被英國皇室封爵。儘管獲得榮耀，艾夫強調：「我不喜歡獨自受到關注。設計、工程和製造這些產品需要大型團隊的努力。」台灣資通訊的學生往往搞不懂問題前就開始做專題。結果是浪費時間。我們應該牢記艾夫的話，在最初的設計下功夫: 「在設計過程的開始，一個小小的改變就能在最終產品中定義出完全不同的產品（A small change at the beginning of the design process defines an entirely different product at the end.）。」 

智慧型手機問世後，產業又重啟考慮垂直整合的議題。 PC有較長的歷史，而且CPU寡頭壟斷企業的地位近乎無可撼動，電腦業者可以藉垂直整合主要半導體元件入價值鏈，差異化本身系統產品的機會並不大。 相對的，智慧型手機當時才開始起步，主要廠商藉其銷售量來支持其手機CPU的設計，用以差異化其產品的功能，如蘋果（Apple）、三星（Samsung Electronics）、華為等。垂直整合的考慮再度浮上檯面。 不過這次的價值鏈垂直整合只及於IC產品設計這一層，而半導體製造環節則選擇利用已逐漸發展成熟的代工平台。手機IC設計主要在CPU這一塊，CPU大幅度決定手機功能，是手機企業核心競爭力的重中之重。垂直整合止於IC設計此一環節，能避開半導體製造環節必須自已持續投入巨額研發費用的無底洞，這是手機系統業者最合宜的價值鏈垂直整合長度。 後來的汽車產業也有類似的企圖，特別是在電動車／自駕車的領域，包括Tesla、比亞迪、小米等企業。這些電動車的終極目標自然是自駕車，包括各級別的自駕晶片，譬如Tesla的FSD（Full Self-Driving）晶片及軟體，也許會更積極擴張至AI平台，譬如Tesla的Dojo晶片及超級電腦系統。能設計車用的核心晶片及其運作統統，似乎也可掌握未來汽車產業的核心競爭力。 但是汽車與其它電子系統有根本性的差別。雖然未來電動車／自駕車有時候被戲稱行動的電腦，但是它基本上它是人的載具，牽涉到人身安全，因而引發後續的法律、風險與保險等相關問題。人命牽涉到文化中最基本的價值問題，而各國在此方面的認知存有分歧，這些分歧也可能造成市場的碎片化。另外，這些價值的認知即便在同一國家中亦可能存有差異，也可能造成市場發展緩慢。 從這個問題出發，統一半導體元件標準也許是建立規模經濟的解決方案。雖然在統一標準的過程中由於各地法律和文化的差異會比較困難，但是在標準統一之後，在各地的法律修定、保險規章費率、系統環境支持等方面可以快速發展，這是擴大整體規模經濟的方式。也就是說，對於攸關安全的半導體零件以及人工智慧、運行平台制定統一的標準，而產品的差異化及競爭力則置於其他面向。目前已有幾個機構正在推動制定汽車半導體元件的標準，譬如國際半導體產業協會（SEMI）。這也許是Tesla在此階段就將FSD軟體公開授權的原因，目前已經有許多車廠宣布支持此一方案。Tesla在此階段始推動統一標準無疑是深思熟慮的結果：目前尚未達到需要大幅牽動法律修改的自駕程度，此時先推動標準的統一，阻力會少很多，最多只是商業考量，而非汽車企業較難著力的修法程序。等到統一標準形成、變成既成事實後，修訂法律也會比較容易進行。而Tesla Dojo晶片和系統，也專注於影像識別的AI，這是自駕車系統最基礎的平台功能之一。 有些汽車企業甚至垂直整合入晶圓製造廠的環節，譬如博世（Bosch）和比亞迪。這會重蹈以前系統廠商與半導體廠終歸分離的覆輒嗎？不一定。 這幾家的晶圓廠都是以功率元件為主要產品，包括 power MOSFET、IGBT和SiC等。功率元件的獲利方程式與前述典型的藉持續投入研發、快速推進製程以獲取超額利潤的手段不一樣。這不是說功率元件不需要研發，只是比較集中在元件的結構與材料，而呈現的結果主要是耐壓、電的性能和可靠性的提升。  功率元件的製造主要在8吋廠，製程也還停留在0.20~0.25微米以上，這是因為要耐高壓、電需要較寬的線幅，提高元件性能只能靠元件結構和材料。以IGBT為例，從1980年代出現迄今，總共也只經歷7個世代。它的演進遠較邏輯和記憶體產品緩慢，研發經費可以在較多年限攤提。 在功率元件的領域，研發的規模經濟門檻較低，這也解釋在此領域還存有大小不等的IDM公司的原因。 汽車企業垂直整合功率元件半導體製造廠在，短期間內可以緩解過去幾年在車規功率半導體供需不平衡的問題。但是長期來看，汽車的核心價值會往AI與網路傾斜，能源的變換會變成標配，這個垂直整合是否合理還有待觀察。 另一個有趣的議題是有些IC設計公司宣稱他們是系統公司—另外的其實只是不做聲響、悄悄在做而已，在異質整合成為技術演進主流的年代，這個趨勢幾乎無可避免。電子系統的核心功能將被整合在單一的先進封裝內。電子系統產業與半導體產業如何在長價值鏈中分工或融合，這是企業該開始問一問自己的議題。

一個產業的加值鏈通常包含多個加值節點，一個產品／服務的最後價值，即是這些個別加值的總合。傳統的企業競爭策略理論會告訴你一個企業能夠整合進比較多的主要加值環節、成為企業核心能力的一部分，企業的競爭力會比較強。而且，在面臨產業加值鏈變遷時，企業比較有韌性，更能爭取時間以及資源去因應變遷。  半導體自成一個產業，2023年產值到達約6,000億美元，與PC、手機、伺服器等電子系統產業是同一個數量級的產值；另一方面，半導體又是各電子系統產品產業加值鏈的一環。於是電子系統與半導體的垂直整合，便反覆地成為產業內的策略考慮之一。  70年代主要的美國半導體業者是英特爾（Intel）、德儀（TI）和摩托羅拉（Motorola），其中TI有消費性產品，也有政府契約的產品；摩托羅拉是通訊公司。當時系統公司投入半導體產業有兩主要目的：1.投入新興的關鍵科技；2.公司核心能力的垂直整合。這兩個主旋律在產業內重複出現。  80年代日本主要的半導體公司如NEC、東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）、富士通（Fujitsu）、三菱（Mitsubishi）等，以及南韓的三星（Samsung Electronics）、現代（Hyundai）和Gold Star，其背後無不有電子系統公司的身影。倒是台灣80、90年代的主要半導體公司絕大部分都是單從投資新興關鍵科技的觀點出發，這對於後來的發展影響巨大。  垂直整合當然不是企業在產業內競爭的唯一致勝手段，如規模經濟等也會影響競爭的結果。  半導體產業是高科技產業，獲得超額利潤的主要手段，是藉先於同儕利用尖端技術推出性能更優越的產品，而這種型態的競爭是持續的。持續的技術研發需要巨大資金不間斷的投入，商業機構的資金自然是來自於營業利潤的累積，營業額的規模大致決定能投入持續研發經費的尺度。在愈接近物理尺度極限時的研發工作變得更為複雜艱難，此時規模經濟的因素就變得格外顯著。  對於此規模經濟考量的因素下，80、90年代最大的次產業DRAM以及邏輯晶片分別演化出不同的樣態，以取得在規模經濟考量下的最適應模式。  DRAM次產業採取在產品介面標準化策略，促進規模經濟的發生—DRAM變成大宗商品（commodity）。大宗商品在流通、用量上較諸專用商品上有天然的數量優勢，進一步確立規模經濟。  如果半導體產品與電子系統廠商垂直整合，半導體產品的銷售原先有競業的問題—很難想像，譬如，三星手機設計的CPU晶片蘋果（Apple）願意使用。但是因為DRAM介面採用統一標準，競業因素變得不重要，因此半導體廠產品的總體潛在市場（TAM）擴大了。如此也有負面效果。DRAM產品介面標準化後，原先在系統價值鏈垂直整合的綜效就被打了折扣：大宗商品可從市場中擇優取得。  另外，領先的DRAM公司還利用DRAM與2D NAND Flash製程的相似性，跳躍性的擴大記憶體製程的研發規模經濟，一次性的拉開與記憶體產業中第二梯隊的差距，形成今日記憶體產業三足鼎立的態勢。  邏輯產品品類比較分散，過去主要產品CPU處於寡佔狀態，近乎虛擬的統一標準；其他產品次市場的份額較小，即便統一產品介面標準也難以形成有效的規模經濟。所以邏輯產品採取不同的途徑來取得規模經濟：共用相同或相容的製程平台，這就是代工次產業概念的濫殤。  記憶體產業以統一的產品介面標準，以及代工產業以共用的製程平台，形成各自規模經濟，也反轉電子系統產業垂直整合半導體的原先企圖。

新竹縣政府主辦一場「智慧城鄉論壇」，我受邀擔任下半場綜合討論的與談人。題目為「以公私合作推動智慧城鄉發展」，由行政處長周秋堯及都市發展與環境教育基金會榮譽會長林建元共同擔任主持人，分享智慧城市發展前景與趨勢，及新竹縣面臨的機會與挑戰。會場聽眾詢問，新竹縣發展智慧城鄉的策略為何？ 對於智慧城鄉應用的永續經營，我認為應該考慮3個問題：首先，要清楚區分必要與非必要（Must-have or Nice-to-have）。將智慧城市應用區分為「必備」或「可有可無」反映它們對日常生活產生影響的不同程度。在某些情況下，這些應用的存在或缺乏可能不會顯著改變城市居民的日常體驗。然而，必須承認這些應用的成功或失敗取決於它們的功能性以及它們是否能夠融入城市結構。以智慧家庭應用而言，電動窗簾大家都感新奇。但要花大錢建置，可能就無人問津。因此這是一個「可有可無」的應用，而非「必備」的應用。第二，需分析維運成本（CAPEX vs OPEX）。很多應用勉強建置，無力維護。智慧城市應用的失敗案例包括未能滿足期望或缺乏必要基礎設施的情況。此類缺陷可能包括使用者界面不足、數據處理效率低下或連接性不足。這些挫折強調在部署智慧城市解決方案之前，進行健全規劃和充分測試的重要性。台灣的失敗案例不勝枚舉，一個成功案例是YouBike，很務實地在許多台灣的城鎮提供服務。在中國大陸，很多類似YouBike的服務太過花俏，OPEX太高而失敗。第三，要能夠選擇有用數據（To data or not to data）。不知如何使用數據，就不會有智慧城鄉。我提出智慧農業的成功案例，是我們幫蘭花工廠進行非影像蘭花黑頭偵測的應用。城市最應該運用的數據是交通數據。而智慧路燈是最好的載具，應在現有的路燈掛上智慧平台，而非取代現有路燈系統。在台灣，許多智慧城市應用的存在與否並未對居民的日常生活產生顯著影響，他們的生活維持著往常的方式。而很多「必備」的智慧城市應用都是因為政府法規要求。在衛福部一個顯著而成功的案例是在醫療應用中推廣快速醫療互通資源（FHIR）。FHIR已成為醫療保健領域的一股變革力量，促進電子健康記錄的安全交流，並在各種醫療系統之間促進互操作性。其成功是對設計良好且有效實施的智慧城市應用在關鍵領域（尤其是醫療保健）中可能產生積極影響的明證。智慧城市應用失敗的主要原因是將簡單的問題複雜化，同時缺乏解決問題的實際行動力。很務實的解決上述3個問題，智慧城市有永續經營的機會。我給的答案，應該都適用於所有城市。

台積電熊本廠（亦可稱為日積電，Japan Advanced Semiconductor Manufacturing；JASM）日前不久舉行開幕儀式，一時冠蓋雲集，台日雙方重要的政經人士均出席開幕盛會，見證此歷史性的一刻。媒體對此重要的事件有諸多的報導，在此不再贅述，但是不知讀者是否注意到日積電的英文標示，是用英文小寫的，尤其是j上面畫龍點睛的一紅點，也正象徵日本國徽。如果讀者注意到日本對外重要的活動，其中的J都一律用英文的大寫，我尤其喜歡大谷翔平代表日本國家棒球隊時，隊衣上那非常流線英文大寫的J，形貌近似於日本的國土。也許讀者會說台積電的英文也是用小寫的，這就是關鍵所在。台積電tsmc為何捨棄英文的大寫，而改用小寫？台積電蔣爸（指蔣尚義）曾跟我說，這是經過高人的指點，因為大寫的T出不了頭，小寫的t可以出頭。雖說是迷信，但是台積電決策者能從善如流，寧可信其有，也是美事一樁。所以日積電大寫的J出不了頭，小寫的j可以做到。在此不禁想到AT&T也將商標由原先大寫的T，增加了小寫的版本，難道是受到台積電成功的影響？在科技產業中如果說起迷信事件，綠色的乖乖算是其中最為人所談論的，你很難想像在先進半導體的機房中，擺了為數不少的綠色乖乖。綠色代表機台在正常的運轉，為了保持機台的穩地度及妥善率，綠色乖乖是絕對少不了的。這一開始也許只是個別的行為，但是在心理作用的慫恿下，逐漸擴展為全民運動。就連超微（AMD）的蘇媽（指蘇姿丰）來台會見在台員工，也要跟綠色乖乖合照張相。這個習慣也曾被英國BBC所報導，當時還有人戲稱，我們真正的護國神山祕密，被別人給揭穿了。前不久我們公司在中國工廠的機台一直有狀況，我就請要去中國維修的工程師隨身帶幾包綠色乖乖，大概效果不錯，中國的工廠隨後通知我們，要寄一大箱的綠色乖乖給他們。這類避邪趨吉的做法，如果善用的話，倒也可以振奮人心激勵士氣。美國在獨立戰爭中，有段時間陷入與英軍的苦戰。但當戰事延伸到紐澤西州時，華盛頓（George Washington）將軍率軍在惡劣的天候下勇渡德拉瓦河，突襲英軍逆轉戰事，被視為是美國獨立扭轉乾坤的一役。但是在行前卻人心惶惶，華盛頓將軍於是召集相關的軍官及士兵，從口袋掏出一枚硬幣，說擲幣的結果如果是人頭面朝上，代表得到上天的祝福，會打勝仗。果然擲幣結果是人頭面朝上，且一連幾次都如此，軍心因而大振，最後取得關鍵勝利。事後華盛頓將軍拿出那枚硬幣，結果硬幣的兩面都是人頭。在軍中不僅有很多迷信甚至是禁忌，個人服役時是海軍的雷達部隊。海軍最忌諱的是餐桌上吃魚不能翻身，因為這意謂著會翻船。有回我不小心將魚給翻了身，身旁的軍官看我一臉驚嚇樣，連忙說我們是陸上部隊，不信這一套。至今我還感謝這位幫我解圍的軍官。 

我一直嘗試將不同的工具和大型語言模型（LLM）結合，這是將傳統軟體工具進行數位轉型最快的方式。例如曾將魚骨圖管理加上ChatGPT，效果甚佳。接下來我想嘗試將LLM和羅夏克墨漬圖結合，進行心理投射測試時。然而，我嘗試將ChatGPT和羅夏克墨漬圖」（Rorschach Inkblot Test）結合，進行心理投射測試時，ChatGPT的表現就有點荒腔走板，言不由衷。羅夏克測試使用10個墨漬圖案，每個墨漬圖案幾乎具有完美的對稱性。其中5個墨漬是黑墨，2個是黑墨和紅墨，另外3個是彩色的。這些墨漬圖並非隨機或偶然的設計，羅夏克（Hermann Rorschach, 1884～1922）精心設計每一個墨漬圖，使其儘可能具有模棱兩可和「矛盾」的特點。羅夏克將墨漬圖開發為診斷精神分裂症的工具。後繼者則擴大使用於一般的個性測試。無論是在心理學還是文化上，這個測試本身有著驚人的生命力。羅夏克測試不僅僅關於你看到什麼，更重要的是你如何看待它。大多數的墨水渲染看起來像無意義的形狀，但羅夏克墨漬圖確實可以看出不同的東西，給個人的創造力留下空間，但這些墨水渲染也有一種真實的結構，可以客觀地檢查你所看到的東西是否符合標準或超出範疇。羅夏克是一位瑞士精神科醫生，曾師從榮格（Carl Gustav Jung）。相較於羅夏克，弗洛伊德是一位文字型的人，他的心理學完全關乎言語療法，因此早期如ChatGPT的LLM較容易插入（plug in）弗洛伊德的測試。羅夏克認為，看見比說話更深刻，我們如何看待事物更能展示出我們是誰。最近，多模式學習模型（Multimodal LLM）就更能適應羅夏克的測試。羅夏克在發明測試後不久就去世了，此測試在他無法控制的情況下朝著各種不同的方向發展。在美國，神祕的內在風格、個人魅力，是什麼讓你在人群中脫穎而出等特性，皆以不同羅夏克測試的變形版進行測驗。第二次世界大戰爆發，羅夏克測試被大量運用於臨床心理學領域。它被用於紐倫堡的納粹審判，也被用於越戰期間叢林中的農民。專家對於不同被測者的反應會有奇妙的解讀。例如，您如果在10張卡片中有4個以上的性（Sexual）回應，可能暗示存在精神分裂症；如果被測試者的性回應過少，可能暗示性挫折。羅夏克在墨點卡片濕潤的狀態下將它們沿中心軸對摺，使它們都具有對稱性，被測者很容易將它們旋轉90度，解讀它們像是水中的倒影。若被測者是罪犯，則鏡像回應被用來區分精神病患者和非精神病患者。對圖形細節的關注可以解釋為衝動或警覺性，亦即能夠看到他人忽視的事物。然而，如果過於關注細節，則可能表示對平凡事物的著迷，僵化的強迫性思維，有時還可能涉及偏執狂。之後有大量論文發表對各種對象的測試，有些光怪陸離，有些還頗為搞笑。羅夏克測試引發許多爭議，一些嚴謹的學者開始展開研究。一項於2013年進行的重要研究，回顧所有與該測試所聲稱測量的方面相關的研究，剔除不夠嚴謹的部分後，證實當前的羅夏克測試的可行性。這些墨水測試具有客觀的視覺特性，測試本身有著具體的歷史和用途，只要按照特定的方式運作，其結果就有意義。羅夏克測試顯然不是容易駕馭的工具，若能巧妙地以微調模型或檢索增強生成(RAG)融入LLM，其威力必然大增。

看到新增的獨角獸公司從2021年的539家，暴跌到2023年的71家，背後必然有很多新創事業因為後繼無力而跌下神壇。成為獨角獸是許多新創事業家的希望，但「大勢」很重要，我剛創業的那幾年，大家談起創業，成功好像不是偶然，而是必然，但跟我同時期創業的新創企業，還留在舞台上的並不多。這兩天看到同年創業的網家（PChome）似乎遭遇極大的挫折，我不是電商專家不敢妄言，媒體說虧損半個資本額的網家該找可以創造綜效的企業接手。但有個創投業的前輩告訴我：「沒有成功事業模式的公司不值錢」。很殘酷，但可能是事實。2020與2021年資金寬鬆，可能是出手最好的時候，但當年出手或者上市的公司現在正在受到檢驗，繳不出成績單的經營者被掃地出門也不意外。所以，勿悲勿喜，把財富當成帳面數字，回歸基本面才是正途。那麼當時沒出手的，現在如何是好？找個好人家「嫁了」，可能是好選擇。但好人家如何定義呢？當然是有綜效的公司，日本首富柳井正說：「常識是經營者最大的風險」，我心有戚戚焉。因為有常識的經營者懂得觸類旁通，而不是食古不化。創意、創新、創業，一字之差，意義大不相同。創意是光有點子，創新得有執行力，但創業是建構一個可長可久的事業平台，怎可相提並論。很多年輕的新創業者自認天縱英明，在對手面前擺出一夫當關的架勢。但我很明白，當個人英雄並不難，能善用網路、人工智慧等新科技帶來新價值，那也只是個不錯的經理人而已，要能建立事業平台，甚至像是施振榮、張忠謀一樣，帶動整個產業的發展，那才真正是英雄，我們還差得遠。之前，有位創業家在幾乎燒光資金時，問我有沒興趣入股，說我們聯手可以共創天下！喔，我們已經有將近250人了，公司IT、財務、法務、人事等後勤部門配備完整，光把部隊找齊就是個大工程，您拿什麼跟我「共創天下」呢？知己知彼很重要，很多人找我們合作只說你們很專業，但追問「哪裡專業」，得到的答案經常是讓人啞然失笑。前幾年，富士通半導體的12吋廠以約新台幣160億元賣給聯電，華邦旗下的新唐也以現金2.5億美元購併Panasonic旗下半導體子公司，兩家台灣公司都以好價錢買下日系半導體公司。日本人傻嗎？驕傲的日本人願彎腰跟台灣人談判，關鍵在於台灣廠商能以技術或管理能力創造出綜效。一個好的創業家，該低頭時別逞強。我是創業家，前13年不曾分紅，創業家的苦，我知道！

由於老天不賞臉，從2023年初開始，巴拿馬運河就出現乾旱現象，估計到2024年9月前仍難以舒緩，因此減少大約3分之1的運量，不少輪船改走蘇伊士運河或好望角。屋漏偏逢連夜雨，2023年底開始，蘇伊士運河因為紅海危機，海運運能暴跌50%以上，繞行好望角的船隻要增加1~3週的時間，讓空櫃飄蕩在海上。我們很難預期，蘇伊士運河與巴拿馬運河同時中斷的危機，此時運價自然有相應的調整。海運運輸的準點率下降，可以理解缺櫃現象至少要半年後才會紓解，轉空運的機率跟著提高，擁有較高貨運機隊的公司也可能因此獲利。從製造業的PMI指數觀察，全球的PMI在2024年初達到50，但從電子業的角度觀察，雖然大家吹捧人工智慧、伺服器的商機，但手機、NB仍是產業主力。我們不認為2024年上半是緩和復甦，也許下半年才是觀察復甦與否的關鍵。其次，需求結構也在改變，到底誰在買手機、NB？如果中國經濟與市場沒有復甦，能期待手機、NB產業欣欣向榮嗎？2023年，台灣對東協的貿易總額首度超過對中國的金額，這個背景也可以從台灣對外投資金額，找到相應的變化。2014年時，台灣對中國投資總額是103億美元，到2023年剩下30億美元。而對東協的投資則從11億美元，暴增到52億美元，這還不包括台商在中國的基地直接轉往東協、南亞投資的金額。運籌業者開始必須針對全球的供應鏈變化，做出適當的調整。對台商而言，未來全球將有包括歐洲、北美、東協、南亞四大供應中心。歐洲將以車用電子為主，印度車用電子與NB、手機品牌大廠的需求都是商機，而東協國家中，除了越南近水樓臺接收中國製造外移第一波商機之外，馬來西亞近年來深受歐洲半導體廠投資之惠，被關注的熱度大幅提高。DIGITIMES Asia是以報導亞洲ICT供應鏈為主的英文網站，從到訪的國際訪客結構，也可以知道興衰起伏。美國加州一直都是第一大族群，日韓排名第二、三，但2024年初，來自馬來西亞的訪客驟增到第二名，這個新融入亞洲供應鏈的族群，也非常值得大家關切。 

針對決策的資訊需求，市場上總是可以蒐集到很多關鍵的訊息，但關鍵是資訊雜沓，尤其是總體經濟的資訊更是人言人殊，問對問題，遠比答案本身重要。一般預測，2024年全球經濟的基本格局與2023年相近，IMF認為，中國會有更多刺激經濟的措施，而美國選舉年的經濟持續榮景，影響消費者物價指數回軟的速度。對航空公司而言，油料成本當然是事業成功的關鍵，但油價經常受到國際經濟與地緣政治的影響，設定正確的議題，才能找到正確的答案。對專業的公司而言，要搜尋的答案，哪些該付費，哪些可以免費擷取，總是與一般社會大眾的需求不同，B2C與B2B的資訊需求，當然大不相同。例如，依據業務比例結構，調整適當的外幣持有比例。對台灣的航運業者而言，美元最為關鍵，其次是人民幣、日幣，在支付機款的需求，以及外幣避險的需求都是專業知識。對於航空公司而言，油價可能影響經營成本3成以上，除了油價變動之外，如何操作油料避險，也要付出適當的保險代價。至於願意付出多少代價，當然與航空公司的選擇，資訊供應商的品質、價格有關。掌握OPEC、EIA與美國頁岩油的增減產訊息、庫存天數與價格，都是航運業者關鍵的訊息。油價跟著國際情勢起伏回顧過去半年多來，2023年第3季開始，美元走弱、中國採取經濟振興措施，沙國、俄羅斯自願減產，導致油料價格上揚，但10月初美國公布企業數據，顯示需求疲軟，加上俄羅斯解除柴油出口禁令，油價隨之下滑。10月初，哈瑪斯突襲以色列，導致油價暴漲；11月初美國公布CPI僅僅上揚0.1%，加上中國經濟疲軟，油價下滑到低點。12月中旬，紅海生波，油價反彈。2024年初，全球憂心中國經濟，油價再跌，但以色列空襲巴勒斯坦，油價應聲上揚。以上這些就是影響油價的關鍵因素。整體而言，地緣政治影響甚為深遠，短期波動難免，海空聯運的需求增加，對航空貨運業者有利。但展望2024年，兩岸關係影響客貨運需求，在政治關係持續低迷的情況下，不能有太高的期待。從全球觀點來看，客貨運的需求都會回到疫情前的水準。以桃園機場為例，客運總量已經恢復到疫情前7成以上，估計2024年會有8成以上的成績。但航運業供給面的變數卻很多，營運成本偏高，因此長約客戶將會增加。航空業本身的飛機、發動機供給不足，商業客戶與乘客不要期待運費與價格會有太大的調降空間。電子業佔台灣出口4成以上，特別是半導體出口不會走海運，以空運為主的半導體業出口狀況與航空貨運業者息息相關。我們認為傳統主力的NB、手機生產線不在國內，但卻仰賴台灣生產、出口的半導體，短期內不會有大幅上揚。倒是出口地點將會逐步調整，如果真如和碩董事長童子賢所說的，將來的NB、手機生產，會有3分之2以上離開中國，中長期航線的布局，可能比因應短期的需求變化更重要。

基本上，無論是客運、貨運，航運業都已經慢慢恢復到疫情前的水準，值得注意的是，電商對全球供應鏈與運籌體系的影響。疫情期間，歐美消費者基於成本的考量，大量在中國的電商平台購物。包括Shein、Ali、Tiktok、Temu在內，被稱為「出海四小龍」的中國電商平台，現在幾乎已經有了全球電商巨擘亞馬遜（Amazon）約80%的實力了。為滿足市場的需要，中國電商巨擘支付高額的空運費用，根據日經（Nikkei）報導，2023年下半陸港出發的航線運價，有40~50%是電商貨，一般認為2024年的電商貨運仍將是推動航空貨運的關鍵要素。由於各種配件短缺的因素，最上游的飛機製造公司，主要是波音（Boeing）與空中巴士（Air Bus）兩大公司的生產線，在疫情過後尚未恢復正常，新機交機可能延誤半年以上。再加上為了迎合消費客群與影音設備的進化，機艙改造也是航空公司吸引客戶的重要手段之一。但機艙改造動輒一、兩年，航空公司也得殫精竭慮避開運能的缺口，在適當的時機才進行「歲修」，基本狀況與晶圓代工廠的運作理念頗有相近之處。晶圓代工廠可能有8吋、12吋廠，也有90奈米到10奈米、7奈米、5奈米、3奈米等不同的製程，如何將客戶的訂單安置在正確的時段，做出最佳化的選擇，就是晶圓廠獲利的關鍵。對航空公司而言，研判不同區域的客貨需求，引進不同的機隊，做出最佳化的配置，也是航空公司賺錢的關鍵。現在我們談G2大格局下的區域化生產，看似越南、印度，甚至墨西哥最被看好，但航空公司也會懷疑，實際上出貨到越南、印度、墨西哥的貨源不如預期的豐沛。其實這與2023年的低迷、2024年何時復甦有關。2023年台灣上市櫃電子公司的營收衰退12.6%，連台積電都難以倖免。其次，疫情之前，沒有人料到美中之間會出現這麼大的齟齬，美國經濟遠比中國更有動能，加上美元的強勢地位，疫情之前布局北美與強化亞太的航空公司經營績效就大不同，這也是「戰略價值超越戰術」的結果。對於專業經理人而言，沒有人能做到萬無一失，但以產業知識做出適當的判斷，則是職責所在，現階段預判墨西哥與印度的比重，安排適當的航線、客貨運配置，則是專業經理人的職責。