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DAF 2011企業績效管理論壇

企業主管的關鍵能力:如何落實企業績效管理制度
2011/08/08-DIGITIMES企劃  

企業績效管理要做好,中美和石油化學人力資源暨公共關係部協理劉文章指出,企業至少要做好兩個層面,首先就是制度是否正確,有無參照最佳典範,其次就是管理的方法是否理想。

企業在績效管理所面臨的問題

劉文章指出,企業在實施績效管理時,最常面臨的問題,就是高階主管對績效管理的認識及支持不夠。如果高階主管認為績效管理是人力資源的事情,失敗的可能性就會很高。

此外,績效管理制度是否適合企業所用,非常重要,千萬不能因陋就簡、定義不清或方法不明。劉文章強調,想要提升員工績效,不能只是評估,而沒有做績效管理,換句話說,不能過於重視過去的表現,而忽略前瞻性的發展。

中美和石油化學人力資源暨公共關係部協理 劉文章

目標不明確而且缺乏客觀的衡量標準,也是績效管理最常面臨的問題,也就是績效管理缺乏客觀的績效指標(KPI)。其他可能遭遇的問題,還包括主管不知如何進行績效面談及給予回饋,以及績效管理和其他管理制度未能有效的結合。

對績效管理可能的看法

績效管理的實施成果,主管的態度非常重要。劉文章指出,主管的工作本來就是管人,但很多主管只想到管事,尤其是新升的主管,會認為相對於所花的時間和精力,績效管理的好處太少或根本沒有好處,以致於不喜歡進行績效面談並提供回饋。

若是績效管理方式不當,員工自然就會認為績效管理不公平,包括評估方式過於主觀;過於重視短期成果,而不是長期的改善和學習;只有在評估績效表現特別優異或特別差的員工有用,對為數眾多的中間員工並沒有什麼幫助;過於重視個人的成就,而不鼓勵團隊合作等。

劉文章指出,上述看法其實只是似是而非,只要透過制度訂定及實施,都可以解決,關鍵在於對績效管理是否有正確的認識及操作方法。

績效管理還是績效評估?

企業對績效管理的認識中,最典型的錯誤之一就是將績效評估及績效管理混為一談。劉文章指出,績效評估只是著重於過去的績效表現,「生米已經煮成熟飯」,所以無法改變,通常只能用來作為調薪、升遷,及其他職位異動決策的參考,如果僅止於此,許多主管自然會認為自己判斷就夠了,用不到績效管理。

因此,劉文章指出,真正的績效管理,必須著重於會影響績效表現的工作環境、工作本身、以及員工的各個層面,必須以鼓勵員工現在及未來的工作績效表現為目的。

換句話說,績效管理必須是一套策略性、整合性及發展性的管理制度,經由組織與個人目標的設定與執行,同時發展員工個人及團隊的能力,來改善整體的工作績效,以及主管和部屬間的溝通,以達成組織的目標。

持續溝通的重要

劉文章特別強調,在績效管理的三個循環週期中,「持續溝通」的重要性。如在「界定」階段,主管應該要讓員工清楚的了解自己的目標與應展現的行為,也就是「你在做什麼?做的怎麼樣?」。包括如何達成績效目標,持續自我評估和檢討,而進一步提升對組織的承諾,同時擔負更多的責任。

而在「發展」階段,主管則應該協助員工保持或加快進度,以達成目標,但劉文章提醒主管,此時要避免員工有意料之外的打擊,最重要的是,主管一定要持續追蹤,才能了解問題在哪裡,有哪些資源可以應用,提供什麼樣的協助。

至於「評估」階段,則是要定期進行期中及期末評估,並進行績效面談。劉文章建議企業至少每隔半年就應該進行評估,3到4個月(1年做3到4次)是比較恰當的週期。評估時,一定要適時給予正面的回饋,擬定績效改善計劃,提供必要的資源和協助,並持續追蹤績效改善計畫的進度。

劉文章強調,績效管理的精髓在於面談及回饋,主管要儘量給予正面的回饋,負面的批評無濟於事。因此,透過績效管理,主管更應掌握有哪些因素,可以讓員工達到令人滿意的績效表現,才能知道如何幫助員工。

如績效要好,就必須要明確的目標,而且目標要有挑戰性,能夠衡量;員工的能力是否能應付,有無提供必要的協助及訓練,以提升員工的能力;是否有提供獎勵及肯定,不一定只有獎金,感受也很重要;主管與部屬之間的關係,工作的環境是否融洽等,都是相當重要的。劉文章指出,70%的人的離職主要原因,就是因為主管有問題。

績效管理的基礎

劉文章指出,績效管理的基礎,其實就是目標管理,其中最重要的精神,就是員工與主管要共同參與,才能設定具體、明確,而且可以客觀衡量的目標。

其中要特別注意的就是,訂定目標要合理,如果太困難,員工可能會乾脆放棄。但過去的研究也發現,較困難的目標,會產出比較好的績效表現,因此劉文章指出,目標一定要具體,而且一定要讓員工參與目標的擬定,才能增加員工對目標的承諾。

因此,要達成績效目標,其實是主管和部屬的共同責任,主管必須給予清楚而明確的資訊,部屬對於不明確的部分,則應加以澄清。劉文章指出,績效目標溝通的內容應該包括,What-說明需要達成的目標為何;Why-解釋訂定這些目標的理由,說明整體的經營狀況,以及相關的背景資料;Opportunities-主管應積極樂觀的鼓勵部屬,提供必要的資源和支持;Obstacles-提醒部屬可能會遭遇到的挑戰、障礙或限制;Measures-清楚說明績效目標的衡量標準,如數量、品質、期限等。

劉文章並提出「誠實、堅定、直接、尊重」四個原則,作為溝通的基礎,讓主管及員工得以進行良好的績效目標溝通。

建立以績效為導向的企業文化

因此,劉文章認為現在的主管,不能像過去一樣,只是扮演交辦事務的角色,而是要積極扮演「教練(Coach)」的角色,投入精力與時間,改變各種管理技巧與行為,並改善與員工的溝通方式,創造足以激勵員工的環境,了解員工的需求,才是真正有效的績效管理。

因此,一個有效的績效管理特質,必須是員工對績效評估能高度參與,同時會增加其對績效評估的過程和主管的滿意度;設定可達成的特定目標,並且藉由討論困擾員工目前工作績效的問題,找出對生產力有立即影響的解決方案。

劉文章建議企業在進行績效管理時,應該要設法降低員工的防衛性反應,因此主管要注意績效面談內容中的批評比例,同時允許員工訴說自己的意見,對評估的滿意度將會相對提高。

整體而言,企業要落實績效管理,高階主管要對績效管理強力支持,持續教導並定期進行期中評估,建立多重的績效評估制度,落實績效改善計畫,持續給予員工回饋與雙向溝通。

此外,企業還應該要建立良好的溝通平台,將績效管理視為持續性的管理流程,更要避免主管獨斷掌控,強調主管與部屬要共同參與,訂立明確的目標管理制度,盡可能量化績效目標及衡量方式,並與其他管理制度整合,透過e化提升績效管理制度的效率,才能建立以績效為導向的企業文化。

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