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D Webinar 0714

隱形冠軍(下)

隱形冠軍突破成長瓶頸的方法:不斷創新

創新不外乎創造客戶的價值,以及降低提高價值的成本,兩者能兼具則最佳。DIGITIMES從一開始結合新聞資料庫與報告的會員銷售方式是台灣媒體的創新;接受客戶委託,針對會員廠商、專業讀者舉辦一系列研討會,並將參與者列入資料庫也是創新;最近DIGITIMES一些看似微不足道的小創新包括產業地圖、九宮格都是創新,善用AI,研究讀者行為、挑出特定主題的興趣者,也都是小幅度的創新,這些微小的創新,才是累積出長期競爭力根源。

這些創新在很多公司都很難做到,但因為DIGITIMES的讀者群明確,所以這些創新的價值就可以不斷地被兌現,也創造出新的競爭障礙。在新創事業,流程的創新比產品的創新更重要;高效率的活動舉辦模式、適度地承接研究專案、利用AI掌握讀者分眾都是流程的創新。提出問題,讓員工反覆練習,或者學習IKEA與太陽能面板公司,鼓勵客戶自己組裝,減少了大量的人工與流通成本,這就是流程的創新。

創新要結合內部能力與外部商機:天時、地利、人和。人員的素質對創新能力有絕大的意義,企業的策略如果能夠禁得起技術與業務員工的支持,那就禁得起外界的考驗。隱形冠軍的創新多數是持續性的改善,而不是突破性的作為。

獨特的競爭優勢

絕大多數隱形冠軍在寡頭壟斷的市場上運作,只有一小部分公司在多頭壟斷的市場上競爭。過去十年,有超過80%的隱形冠軍市佔率持續提高中。

隱形冠軍的三大競爭優勢,依序是產品品質、貼近客戶的程度、諮詢建議;延伸性產品與服務(Augmented products)愈來愈重要,透過延伸的優勢創造價值可以事半功倍。我認為市場定位與累積、創新的持久力也很關鍵,沒有人可以低價、媚俗的手法成為真正的「隱形冠軍」。

最重要的對手其實是「自己」,我深有同感!

隱形冠軍不太收集對手資料,因為瞭解客戶更重要,競爭對手不會有「隱形冠軍」的答案。獨特的企業文化與組織特性,讓隱形冠軍的人員流動率是2.7%,遠低於美國公務員的10%。

隱形冠軍是工作彈性化的先行者,很多時候特殊需求不知何時會出現,如我們得知道什麼時候該辦量子技術研討會。隱形冠軍的企業,雇主與員工會相互依存,資深員工會累積專業輔助客戶的知識與自信。但隱形冠軍不容易擁有最頂尖的人才,因為最優質的人才都被大企業搶走了。

隱形冠軍知道如何精簡人力是一大訴求,他們通常是在業務有成長時才會增聘人手,需要第三個人的時候才會去找第二個人,永遠少一個,永遠都有缺,沒有冗員是隱形冠軍的特色,也讓無所事事、無法融入組織的人活不下來!

工作量「略微」超過總人數是最好的狀況,這樣也是創造員工成就感的關鍵之一,甚至是在分配獎金的時候也有幫助。隱形冠軍很多是傳統階層式的組織,管理簡化,核心業務很少外包。

隱形冠軍與最高領導人

創辦人通常目標明確、無所畏懼、充滿鬥志,也能鼓舞人心。很多人認為創辦人與企業是一體的,這種創辦人很難忍受客戶試用之後批評產品很差。不能過於權威,但「啟蒙式的父權」可能是最好的方式。企業接班時機與創辦人的身體狀況息息相關,高層人才從內部拔擢,而且早期培養,很多受訪者認為領導的連續性非常重要,在年輕時委以重任,也是一種非常重要的訓練。

要定義市場,讓整個市場成為自己的戰場。在自己擅長的領域稱雄,讓對手進來自己擅長的領域,讓市場自然地殲滅對手,必須持續不斷地努力,以及永不澆熄的熱情。

隱形冠軍賣的不一定是產品,甚至是市場定位

DIGITIMES專注在電子業的資訊、行銷需求,或者其他行業對於電子業進行的各項行銷、研究等資訊需求。我們強調「電子業專業知識」這個核心價值,從這個價值延伸而來的商機,成為我們安身立命的基礎。

我們不必與其他公司對比,因為很難有類似的企業可以用「橫跨資訊服務與廣告行銷」的方式生存。DIGITIMES很早就明確了事業方向,「專注」可能是我們的侷限,但卻是我們最大的價值。

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。