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我從Stan身上學到哪些事?

往哪走,都是往前走

最近聽宏碁創辦人施振榮說,他從事這個行業已經50年了;不容易,真的!不是浸淫在同一領域了不起,而是半個世紀來他總是樂觀進取,這件事並不容易。我常有機會近身接觸、請益,他都是正面思考,很少聽到他說:「沒機會」!

1989年時,他談科技島、世界公民,那時我在資策會MIC工作,常有機會與施振榮見面、對話。他說台灣市場小,只能國際化,他甚至嘗試找到國際化的第四種模式,「Global brand, local touch」是當時他常掛在嘴上的。

有人問他,為何在1976年出來創業呢?他說,因很早就當選十大傑出青年,這個頭銜讓很多人不敢僱用他,是不得不創業的。他的前老闆做計算器,但卻因為管理觀念不足,把很賺錢的企業做到關門。他創業之初都是仰賴員工投資,直到1984年才有大陸工程的殷之浩支持,所以施振榮一直尊殷之浩為伯樂。生意人也得感念幫過你的人!

宏碁1992年提出「2121」的目標,施振榮希望在進入21世紀時,能有21家上市企業,這在30年前是非常勇敢的嘗試,企業部門的分合拿捏並不容易。分家比較容易,但團隊合作要靠公司治理,沒有前例可行,路還得走下去,也要走出去。

1996年談「微笑曲線」是為了配合產業趨勢,1997年亞洲金融海嘯時,台商因為口袋深度夠而沒有受到重創,但不會每次都是好運氣。在正確的時機出來創業,累積足夠的資金、團隊、技術,是事業在艱困時刻延續的關鍵。

1990年代的NB生產還是分散型的組裝模式,直到中國崛起集中生產之後,NB真正形成經濟規模,之後的遊戲規則也就大不相同了。宏碁海外員工有3分之2是老外,很多本土員工怕被派遣至海外,擔心時間一久就容易失去戰場,反倒其他國家外派員工可以到處走,所以宏碁是全台灣最國際化的公司,因為不得不找老外管老外。

但外籍員工只重視顯性價值,不重視隱性價值,「Acer Way vs. American Way」這條路很艱辛。施振榮說,直到找到陳俊聖之後,國際化管理才真的落實。陳俊聖畢竟管過英特爾(Intel)國際業務,知道怎麼管老外,這也是他能放手的原因。

放眼未來,施振榮認為台灣最有機會的是「資通訊」與「醫療」;醫療至少要從30%毛利起步。但宏碁品牌有侷限性,要與跨業專家合作,所以找上台大醫院合作智慧醫療。施振榮還說,工業局應該叫產業局,這樣不必侷限於製造業,服務業等跨業合作的視野就會更開闊。從用戶的價值主張來帶動產業,資通訊用在智慧醫療時,可以帶動產業的創新。

台灣是東方矽文明的發祥地,施振榮想的已經不是企業盈虧的問題,而是屬於人類的文明與價值主張。

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。