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台電啟用供應鏈管理協同作業平台 實現全面數位轉型

在台電材料處處長鄭運和(左)、副處長孟祥國的努力策劃下,歷經近兩年完成供應鏈管理協同作業平台的建置,全面推動請購採購驗收到付款流程的數位轉型,將以往人工紙本作業逐步導向數位化、自動化與智慧化。

電力是現代化生活的基石,亦是經濟發展的動力,全台灣2,300萬民眾人人離不開電,都殷切需要台灣電力公司(以下簡稱『台電』)穩定供電、維持合理電價;若說台電是全台最大的服務業者,並不為過。

儘管台電身為服務業龍頭,但同時需兼顧公用事業及國營事業之雙重身分與立場,長期以來作業方式受法規限制顯相對保守;而在另一方面,台電的供應商長年受「國產化」保護措施的庇蔭,無論國際化、數位化、科技化的程度都不高,作業模式同樣流於保守。所以在台電供應鏈體系內,充斥許多人工、書面作業,不管談到效率或資料準確性,皆有莫大改善空間。

以行動化收料為起手式,宣示SCM數位轉型決心

可喜的是,台電已動了起來,決心突破傳統窠臼,誓言全力推動供應鏈管理(SCM)的數位轉型。台電材料處處長鄭運和說,2019年4月期間台電在電機電子、電線電纜兩大公會協助下,召開供應商大會,明確宣示數位轉型的信念,並以「行動化收料」為轉型計畫的試行起點,期望供應鏈夥伴共襄盛舉、鼎力配合。

「雖然嗶一聲刷條碼收料,在許多產業是稀鬆平常之事,但對於台電及供應鏈夥伴,算是往前跨出一大步,」鄭運和指出,台電數位轉型的源頭可回推2012年8月,當時台電成功導入SAP ERP,為日後數位化工程打下堅實基礎;隨著資料逐步被收集,材料處開始發想如何利用資料來創造新價值,於是回過頭檢視ERP還有哪些不足之處。

經過盤點,材料處發現有一些作業,依然停留在傳統處理型態。從供應鏈一路往下看,舉凡供應商評鑑、請購、採購,乃至履約期間的驗收,及後續的上線使用、維修等諸多環節,都有這些現象,以致相關記錄流於片段零散,沒有系統化整合,有些甚至仰賴書面追蹤,難免影響效率且造成資料不一致。萬一某系統元件故障,須從線上召回類似材質,還得透過人工費時比對書面記錄,堪稱浩大工程。

試想台電的電表安裝於全台1,400萬戶,在缺乏系統化記錄下,若遇到召回需求,必須儘速釐清各電表的實際安裝位置、維修履歷,才能精準定位召回目標,這段過程,確實是天大夢魘。再者以往資訊傳遞的即時性、正確性不足,加上書面資料難以被有效分享,自然讓供應商無法有效備料,不時出現Leadtime不足、影響供料的狀況,連帶為台電採購作業增添不確定性,更有甚者,供應商與協力廠商之間的議價也難免屈居劣勢。

接軌大智移雲,成就自動化、智慧化的決策力

鄭運和認為,唯有數位轉型才能促進資訊的水平整合,克服大部分難題。因此在2016年期間,時值ERP上線4年、數位化基礎趨於穩固,輔以相關科技(含資安管控)日益成熟,於是委託台電綜合研究所發起專案,確定執行供應鏈管理協同作業平台建置計劃,預期藉此發揮幾項重要功能,首先在資安防護無虞下,實現跨系統、跨部門及跨企業的資訊整合,另希望透過平台的穿針引線,讓ERP與台電倉儲管理系統的資訊交換方式從單向變為雙向,確保中部儲運中心的儲位只要出現變動,相關資料就即時回拋ERP,使ERP庫存資訊精準無誤。

歷經準用最有利標評選程序,最終由億科國際脫穎而出,負責協助台電建構供應鏈管理協同作業平台。鄭運和對此平台期望甚深,堅信這是一個能促使內外部利害關係人即時回饋與分享資訊的機制,更進一步讓供應鏈上原本界線分明的採購、倉儲、物流等不同角色,打破彼此藩籬、實現資訊整合,達到營運決策最佳化。

以材料處為例,雖負責採購,但遍佈全台的30個營運區處(其中24個負責配電系統、6個負責供電系統)才是實際使用單位,這些區處轄下各有2~3個主倉,底下還有更多定額倉,總計多達近400個倉庫,但過去定額倉習慣每隔半個月或一個月,才集結大量文書資料向其所屬區處申報庫存更新資訊,導致ERP庫存資訊總是有所偏差,今後有了平台、讓所有資訊即時反應,即可化解這般難題,也有助台電省下巨量紙本的存放空間。

此外材料處期望供應鏈管理協同作業平台必須因應融入「大智移雲」新科技要素,須具備大數據分析能力,以便於針對一些含有規則性、大批量、低單價及人為投入的價值偏低等屬性之採購品項,適時自動下達採購單(PO),不再耗費無謂人力,而實現自動化、智慧化決策的背後,亦須倚靠雲端資料庫與演算能力做為後盾。

另值得一提,供應鏈管理協同作業平台的使用範圍涵蓋所有關係人,包含多達150家外部廠商、總計約1,500 個廠項,台電因而決定採取成本共同分攤原則,供應商需按廠項數量、依比例分攤系統建置與維運費用,一改過去由業主獨自負擔的慣性;畢竟買賣雙方休戚與共、絕非對立,可藉各階段的資訊交流來深化彼此互信關係。

對此台電材料處副處長孟祥國說明,台電可將計劃性、預估性的需求揭露於平台,方便潛在供應夥伴預做安排,及早與協力廠商、零組件供應商進行量價談判,完美實現適時、適量、適價、適質等目標,再者透過平台上的透通資訊,所有付款時程一目瞭然,也有助於重視現金流的中小型廠商預做資金規劃。

孟祥國接著說,此次平台建置案的獲選廠商億科國際,為大聯大集團的轉投資公司,曾於日月光電子化供應鏈協同平台「e-Hub」締造佳績,而台電期望打造的平台,亦與e-Hub有著共同點,皆以標準化的資訊溝通界面為基礎,進行台電與供應商間價值鏈中管理活動之e化及效率化,可以為企業帶來營運上的優勢,已累積相關建置經驗的億科,實為適當的合作夥伴。

串聯過往資訊斷鏈,迎合溯源管理之長遠目標

然而就台電興建平台的長遠目標,非以追求顧客滿意度為止境,更要符合未來發展需求,例如「溯源管理」即是未來工作重點,因此在平台設計上,務須完整串接過去的資訊斷鏈,另外系統架構必須跟上時代,讓程式開發更具彈性,以期妥善支應類似去中心化的區塊鏈概念,甚至有機會加入系統績效的KPI評核功能。

凡此種種,億科不吝釋放專業與經驗,持續與材料處進行會議討論,也提出諸多寶貴建議,兩年合作期間不僅完成平台建置,無形中也帶領材料處學習許多供應鏈管理知識,讓材料處同仁自知在技術面外,尚須努力促成許多內部配套措施的到位,才可望讓平台價值發揮到極致。

鄭運和強調,材料處已針對平台規劃一系列實踐目標,涵蓋評鑑作業、採購進度查詢、邀標公告、交貨作業、需求預估、品質管理、訂購決策(庫存水位的數據分析)及溯源管理等完整構面,目前除評鑑作業、品質管理及溯源管理外,其餘各項功能已然就緒。他形容這些功能猶如一塊塊拼圖,儘管背後的數據素材都有,但仍需倚靠平台力量,將拼圖一步步整建完成;迄今包含溯源管理等功能之所以還未到位,係因箇中所需執行的數據分析,橫跨樣品、量產、運轉3~5年、維修等不同階段的測試驗證,有待更長時間加以琢磨。

一旦實現溯源管理,各種器材從生產、使用、故障、檢修或報廢的資訊,皆可完整串聯,使台電能針對較易損壞的項目,根據零組件材質,乃至上游製造商、下游承裝業者做細緻分析,精確抓出可能導致跳電的因子,及早做好品質管控。總括而論,台電的供應鏈管理轉型起步雖晚,但對後續發展的Roadmap已有明確掌握,期望一步步付諸實踐,進而急起直追展現最大綜效。

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