台電啟用供應鏈管理協同作業平台 實現全面數位轉型

在台電材料處處長鄭運和(左)、副處長孟祥國的努力策劃下，歷經近兩年完成供應鏈管理協同作業平台的建置，全面推動請購採購驗收到付款流程的數位轉型，將以往人工紙本作業逐步導向數位化、自動化與智慧化。

電力是現代化生活的基石，亦是經濟發展的動力，全台灣2,300萬民眾人人離不開電，都殷切需要台灣電力公司(以下簡稱『台電』)穩定供電、維持合理電價；若說台電是全台最大的服務業者，並不為過。

儘管台電身為服務業龍頭，但同時需兼顧公用事業及國營事業之雙重身分與立場，長期以來作業方式受法規限制顯相對保守；而在另一方面，台電的供應商長年受「國產化」保護措施的庇蔭，無論國際化、數位化、科技化的程度都不高，作業模式同樣流於保守。所以在台電供應鏈體系內，充斥許多人工、書面作業，不管談到效率或資料準確性，皆有莫大改善空間。

以行動化收料為起手式，宣示SCM數位轉型決心

可喜的是，台電已動了起來，決心突破傳統窠臼，誓言全力推動供應鏈管理(SCM)的數位轉型。台電材料處處長鄭運和說，2019年4月期間台電在電機電子、電線電纜兩大公會協助下，召開供應商大會，明確宣示數位轉型的信念，並以「行動化收料」為轉型計畫的試行起點，期望供應鏈夥伴共襄盛舉、鼎力配合。

「雖然嗶一聲刷條碼收料，在許多產業是稀鬆平常之事，但對於台電及供應鏈夥伴，算是往前跨出一大步，」鄭運和指出，台電數位轉型的源頭可回推2012年8月，當時台電成功導入SAP ERP，為日後數位化工程打下堅實基礎；隨著資料逐步被收集，材料處開始發想如何利用資料來創造新價值，於是回過頭檢視ERP還有哪些不足之處。

經過盤點，材料處發現有一些作業，依然停留在傳統處理型態。從供應鏈一路往下看，舉凡供應商評鑑、請購、採購，乃至履約期間的驗收，及後續的上線使用、維修等諸多環節，都有這些現象，以致相關記錄流於片段零散，沒有系統化整合，有些甚至仰賴書面追蹤，難免影響效率且造成資料不一致。萬一某系統元件故障，須從線上召回類似材質，還得透過人工費時比對書面記錄，堪稱浩大工程。

試想台電的電表安裝於全台1,400萬戶，在缺乏系統化記錄下，若遇到召回需求，必須儘速釐清各電表的實際安裝位置、維修履歷，才能精準定位召回目標，這段過程，確實是天大夢魘。再者以往資訊傳遞的即時性、正確性不足，加上書面資料難以被有效分享，自然讓供應商無法有效備料，不時出現Leadtime不足、影響供料的狀況，連帶為台電採購作業增添不確定性，更有甚者，供應商與協力廠商之間的議價也難免屈居劣勢。

接軌大智移雲，成就自動化、智慧化的決策力

鄭運和認為，唯有數位轉型才能促進資訊的水平整合，克服大部分難題。因此在2016年期間，時值ERP上線4年、數位化基礎趨於穩固，輔以相關科技(含資安管控)日益成熟，於是委託台電綜合研究所發起專案，確定執行供應鏈管理協同作業平台建置計劃，預期藉此發揮幾項重要功能，首先在資安防護無虞下，實現跨系統、跨部門及跨企業的資訊整合，另希望透過平台的穿針引線，讓ERP與台電倉儲管理系統的資訊交換方式從單向變為雙向，確保中部儲運中心的儲位只要出現變動，相關資料就即時回拋ERP，使ERP庫存資訊精準無誤。

歷經準用最有利標評選程序，最終由億科國際脫穎而出，負責協助台電建構供應鏈管理協同作業平台。鄭運和對此平台期望甚深，堅信這是一個能促使內外部利害關係人即時回饋與分享資訊的機制，更進一步讓供應鏈上原本界線分明的採購、倉儲、物流等不同角色，打破彼此藩籬、實現資訊整合，達到營運決策最佳化。

以材料處為例，雖負責採購，但遍佈全台的30個營運區處(其中24個負責配電系統、6個負責供電系統)才是實際使用單位，這些區處轄下各有2~3個主倉，底下還有更多定額倉，總計多達近400個倉庫，但過去定額倉習慣每隔半個月或一個月，才集結大量文書資料向其所屬區處申報庫存更新資訊，導致ERP庫存資訊總是有所偏差，今後有了平台、讓所有資訊即時反應，即可化解這般難題，也有助台電省下巨量紙本的存放空間。

此外材料處期望供應鏈管理協同作業平台必須因應融入「大智移雲」新科技要素，須具備大數據分析能力，以便於針對一些含有規則性、大批量、低單價及人為投入的價值偏低等屬性之採購品項，適時自動下達採購單(PO)，不再耗費無謂人力，而實現自動化、智慧化決策的背後，亦須倚靠雲端資料庫與演算能力做為後盾。

另值得一提，供應鏈管理協同作業平台的使用範圍涵蓋所有關係人，包含多達150家外部廠商、總計約1,500 個廠項，台電因而決定採取成本共同分攤原則，供應商需按廠項數量、依比例分攤系統建置與維運費用，一改過去由業主獨自負擔的慣性；畢竟買賣雙方休戚與共、絕非對立，可藉各階段的資訊交流來深化彼此互信關係。

對此台電材料處副處長孟祥國說明，台電可將計劃性、預估性的需求揭露於平台，方便潛在供應夥伴預做安排，及早與協力廠商、零組件供應商進行量價談判，完美實現適時、適量、適價、適質等目標，再者透過平台上的透通資訊，所有付款時程一目瞭然，也有助於重視現金流的中小型廠商預做資金規劃。

孟祥國接著說，此次平台建置案的獲選廠商億科國際，為大聯大集團的轉投資公司，曾於日月光電子化供應鏈協同平台「e-Hub」締造佳績，而台電期望打造的平台，亦與e-Hub有著共同點，皆以標準化的資訊溝通界面為基礎，進行台電與供應商間價值鏈中管理活動之e化及效率化，可以為企業帶來營運上的優勢，已累積相關建置經驗的億科，實為適當的合作夥伴。

串聯過往資訊斷鏈，迎合溯源管理之長遠目標

然而就台電興建平台的長遠目標，非以追求顧客滿意度為止境，更要符合未來發展需求，例如「溯源管理」即是未來工作重點，因此在平台設計上，務須完整串接過去的資訊斷鏈，另外系統架構必須跟上時代，讓程式開發更具彈性，以期妥善支應類似去中心化的區塊鏈概念，甚至有機會加入系統績效的KPI評核功能。

凡此種種，億科不吝釋放專業與經驗，持續與材料處進行會議討論，也提出諸多寶貴建議，兩年合作期間不僅完成平台建置，無形中也帶領材料處學習許多供應鏈管理知識，讓材料處同仁自知在技術面外，尚須努力促成許多內部配套措施的到位，才可望讓平台價值發揮到極致。

鄭運和強調，材料處已針對平台規劃一系列實踐目標，涵蓋評鑑作業、採購進度查詢、邀標公告、交貨作業、需求預估、品質管理、訂購決策(庫存水位的數據分析)及溯源管理等完整構面，目前除評鑑作業、品質管理及溯源管理外，其餘各項功能已然就緒。他形容這些功能猶如一塊塊拼圖，儘管背後的數據素材都有，但仍需倚靠平台力量，將拼圖一步步整建完成；迄今包含溯源管理等功能之所以還未到位，係因箇中所需執行的數據分析，橫跨樣品、量產、運轉3~5年、維修等不同階段的測試驗證，有待更長時間加以琢磨。

一旦實現溯源管理，各種器材從生產、使用、故障、檢修或報廢的資訊，皆可完整串聯，使台電能針對較易損壞的項目，根據零組件材質，乃至上游製造商、下游承裝業者做細緻分析，精確抓出可能導致跳電的因子，及早做好品質管控。總括而論，台電的供應鏈管理轉型起步雖晚，但對後續發展的Roadmap已有明確掌握，期望一步步付諸實踐，進而急起直追展現最大綜效。