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物聯網新事業經營策略及實務系列之3 - 推動國際化發展,掌握IoT時代的致勝契機

海外業務拓展三步驟建議

導言:
 「物聯網新事業經營策略及實務」課程,由政大商學院與研華科技合作規劃,是台灣第一套物聯網趨勢管理課程,由政大于卓民教授及研華高階主管共同授課,以物聯網實用領域知識為教學主旨。
本文:
現今無論是發展歷程悠久的成熟型企業,或亟欲躍為「獨角獸」的新創公司,多將物聯網(IoT)視為未來新事業發展的驅動引擎。這些有志逐鹿IoT商機的公司,需要汲取不同領域的應用相關知識,根據用戶需求來探索最適合自己發展的IoT解決方案,進而挖掘IoT第一桶金,順勢打造永續經營且獲利的IoT事業。

不可諱言,欲建構永續經營、持續獲利的生意模式,不可能將自己的發展格局,限縮於台灣、大陸或其他任何單一市場,終究必須走向國際。主要是因為,IoT基本的商業邏輯,便是立基於全球化網路基礎建設(Internet),透過資料擷取及通訊能力,連結實體物件與虛擬數據,進行各類控制、偵測、識別與服務,由此衍生的經營格局,不應有地理疆界的侷限。

強化品牌經營,加速開發國際市場

問題來了,國際化業務布局看似理所當然,但箇中的實踐過程,著實充滿許多變數與挑戰,若未能先練好基本功,對於前線的業務作戰,亦缺乏縝密的戰略思考,的確很難有效通過層層考驗。因此在跨出全球化的第一步前,實有必要借鏡學習前人的經驗。

創始至今邁入第35個年頭的研華公司,從草創時期從事Coding、承接系統整合專案的微型公司,如今穩居全球工業電腦(IPC)市佔龍頭,一路走來的發展過程,也曾在全球化布局上歷經挑戰,其如何在對的時機、設定對的策略,成功克服考驗、繼續向前邁進,可謂一部活教材。

研華執行董事何春盛表示,該公司在1987年、即是成立的第4年,有鑒於台灣市場規模小,開始走向國際市場,這也是台灣企業不得不然的宿命。但研華邁向國際的起手式,與多數公司不同,捨棄了一般常見的「鄉村包圍城市」策略,直接挺進歐、美、日等先進市場,直到1992年才將觸角伸至大陸。

同樣在1992年,研華確立以品牌為經營核心之策略目標,以期彰顯不斷追求創新的DNA,讓品牌成為改變客戶Mindset、深化情感認同的關鍵所在。何春盛說,每隔3~5年,研華都會重新設定經營使命,例如2009年定調的智能地球推手,2014年定調的工業4.0戰略,也讓品牌的生命力內涵隨之演變,從而將新的品牌定位,轉化為持續凝聚內外部向心力的元素。

持平而論,台灣企業的產品研發實力堅強,確實有助拓展IoT新創事業,但光是倚靠此一優勢還不夠,必須在做出好產品後,也要懂得成功地銷售出去,所以需要建立行銷能力,可惜行銷是台灣企業的弱項。研華多年來勤於向外界傳達品牌願景,盡一切努力補強台灣企業的「後天弱勢」(缺乏品牌建構能力),無疑是相當值得參考的範例。

人才國際化,有效排除全球布局之障礙

研華之所以成功邁向國際舞台,品牌經營固然是一大關鍵,但更重要的元素,其實是在於企業文化的形塑。2005年前,研華已透過積極的全球拓展佈局,使業務版圖橫跨歐、美、亞,成為典型的跨國型企業(Multinational Corporation;MNC),即設立一個全球總部與多個銷售地區(Regions),但發現隨著版圖愈趨擴張,舊有管理模式容易導致組織龐雜而影響效率,不利於後續發展。

於是研華在2005年毅然轉向「全球整合型企業」(Globally Integrated Enterprise;GIE)定位,驅使垂直產業(Vertical Sector)及客戶專注銷售(Sales Sector)的知識傳遞與指揮體系,得以直接一貫而無層層阻隔,希冀藉由Sector組織的專注化,為目標客戶提供更專業的服務品質。

導入GIE架構,堪稱是研華國際化發展的重大里程碑,此後其企業文化被注入兩個新因子,一是從過去的產品製造導向轉變為解決方案與服務導向,二是讓研華更加積極晉用全球人力,不斷培育在地人才,加速深耕開發各個市場。

舉例來說,舉凡美國與歐洲,都是研華倚重的業務據點,分別貢獻30%、15%營收,但美國據點的員工,僅2%來自台灣,歐洲據點則只有2名台籍員工,人才國際化的程度可見一斑。

如同現任研華董事、前任3M大中華區總裁張凌寒所言,在IoT商機的角逐戰裡,光是擁好的產品與技術,並不足夠,因為這些優勢很容易被取代,即使現階段主要對手並無足以匹敵的產品與技術,但假以時日,可能透過購併而補足能量,讓彼此優劣勢立即翻轉。

國際人才的養成並非一朝一夕,對手難以靠購併囊括這項資源。研華堅持晉用嫻熟在地市場的當地人,扛起海外子公司(RBU)的經營重任,不採取多數台灣企業慣用的遠端貿易模式,為的正是拉高市場競爭門檻。

眾所皆知,現今「工業4.0」已是研華全球佈局的核心戰略,尤其面向亞太與新興市場,工業4.0更可謂首要經營目標,箇中的推廣過程,也蘊含頗多值得參考的素材。

四大關鍵戰法,拓展海外商機

研華工業物聯網事業群亞太區協理張敏忠指出,其海外業務拓展通常分為三部曲,若以行軍打仗比喻,第一波是動員海軍陸戰隊,朝向未開墾的市場處女地進行搶灘,過程備極艱辛,完全倚賴總部的力量開拓商機,目前研華針對中東、非洲等新興市場,即是處於這般狀態。

到了第二波,已發展出一定的業務基礎,開始有愈來愈多的客戶,要求更為即時貼心的服務,若繼續仰賴總部支援,恐不符合在地客戶的期待,此時公司方面即需著手建立灘頭堡(分公司),組織在地業務團隊,以提高業務與服務的拓展效率。同時也在當地打造後勤補給基礎設施(例如Warehouse、RMA等等)。研華將這類灘頭堡歸類為「新興型」,舉凡俄羅斯、印度、越南、土耳其、泰國、印尼等業務據點,都落在此範疇。

隨著灘頭堡的運作日趨茁壯,品牌形象亦已深植當地客戶,此時公司方面可針對主要客戶(Key Account)、通路客戶(Channel Account)、線上客戶等不同屬性客源,分別設立不同業務團隊,透過不同銷售模式進行拓展。而研華將此類型據點定義為「成熟型」,包括美國、大陸、德國、法國、韓國、日本、新加坡等分公司,皆可歸類在這個範圍;一旦發展到這個層次,許多生意機會將自然產生,與初期需要與對手肉搏戰的景況,著實大相逕庭。

論及如何從新興處女地,一步步經營為成熟市場,張敏忠歸納其中蘊含四大關鍵策略戰法,其一是借力使力,快速成立當地分公司;其二是以夷制夷,強化在地組織以開發當地市場;其三是建立「當地」的「直接」業務團隊,以不同的業務模式進行市場拓展;最後是直接於當地建立後勤補給系統,就近提供有關於交易、物流等必要的服務支援。

值得一提的是,若將海外業務的重點,聚焦於工業4.0、物聯網等新興的商機題材,研華嵌入式運算核心事業群業務協理楊宏理認為,意欲促使業務落地生根且轉化為具體營收,關鍵就在於「人才」,為了加速取得這項優勢,他提出三個建議,包括善用貿協ITI人才,推廣全球工業4.0業務;借調工研院、資策會人才至企業,增進研發競爭力;配合海外當地知名學府、政府單位、職訓中心,培養當地高科技人才。(明雲青記錄整理)



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