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從新藥到數位健康 資誠曾惠瑾:20年來新創商模與里程碑越發明確

新創努力推出新技術,文化逐漸成熟帶動商業模式與發展藍圖越發明確。Unsplash

台灣生醫新創隨著時代推移有著不盡相同的進展,資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾分析,從2000年至今,20年來的生醫新創在企業發展藍圖的擘劃、商業模式的彈性選用、跨國鏈結的有效合作上,台灣都有了更具體的作法與成效。

20年來從新藥到數位健康 數位新創囊括大健康、醫療、長照

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資誠聯合會計師事務所副所長暨生技醫療產業服務負責人曾惠瑾相當看好新創的未來發展,同時也提醒新創注意網路建立與配套服務。曾惠瑾

曾惠瑾表示,相較於現在,2000年代的新藥研發的創新團隊很多海歸,規模較大、社會關注較多;2010年代的高階醫材創新則由STB(台灣史丹福大學醫療器材產品設計人才培訓計畫)帶起一波新的浪潮;2020年代由於政府大力推動人工智慧(AI),「軟體即醫療器材」(SaMD)的新創如雨後春筍,紛紛從融入大健康、醫療、照護生態的數位健康方向出發。

數位健康生態系也融合發病前的健康照護、亞健康生態;生病中的醫療與醫材創新;康復後的復健、長期照護等領域,每部分都有特殊的消費型態與服務模式。目前台灣生醫新創在數位健康方面,正在萌芽與奮力長大中。近期因為2019年爆發疫情的緣故,公共衛生、遠距醫療、分級醫療各領域都促成許多創新醫療與健康服務嶄露頭角。

放大格局與選題

推出服務的過程中,新創努力構思題目,曾惠瑾分析,因台灣市場規模限制,企業願景與市場視野都要放大,以大格局的角度出發、放眼國際,整合細微的垂直應用,有機會讓技術服務不僅滿足台灣醫療中心的需求,也能走向全世界。

從全球的角度來觀察,其實各國生醫新創都在找獲利模式。在新創生態成長發展上,有非常多的先驅烈士挫敗在創業途中。然而,存活下來的鳳毛麟角,就有變成獨角獸的機會。2000年的網際網路「. com」泡沫化即為最鮮明的例子,然仍有Google、亞馬遜(Amazon)、PayPal、Netflix等歷盡風霜但成功存活新創團隊。這些獨角獸成長路上,逐漸有了購併中小型的新創的資源,這樣新創生態將可能會是未來常見的樣態。

商業模式怎麼思考? 國際網路如何建置?

曾惠瑾分析,數位健康的商業模式關鍵要素在於,產品類型從傳統的產品與服務跨入平台、數據價值,甚至到建構生態系;使用者從傳統醫護人員、醫管人員,到現在的患者、雇主、甚而保險公司;收費模式亦從傳統依產品數量、依使用次數、依使用者數,到走授權模式、訂閱制,依醫療效益分潤,凡此,皆需要完整網路建構及配套流程

無論是新創與新創之間的合作、新創與醫院、與診所、與居家和消費者個人,甚至新創到付費者間等,資源的串接,由誰主導、是否有輪流或交替的可行性等,如何共創多贏,都需要深入評估與思維,也才能創造執行綜效及獲利模式。

在百家爭鳴的新創數位健康領域創投界或許也能協助其成長及全球化。擁有良好的資源、資金、人際網路的創投,尤其國際型創投在此點可能扮演更到位的角色。能夠協助選題與發展方向,明確導入資源並提點新創資源有效配置,能協助建置關鍵網路及市場的臨門一腳,也因為目標藍圖清楚,在里程碑的達成上有更嚴格的要求,也能夠在正確的時間點,引入正確人才或與其他團隊攜手整合,共同催生新創概念與真實營收。

蔡騰輝

DIGITIMES電子時報智慧醫療主編蔡騰輝Mark Tsai
專注研究智慧醫療產品技術服務導入場域時,所遇到的困難癥結與如何克服要點。
精通中英德語,熱愛挑戰與Swing Dance。
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