訂報
event
 

【數位轉型 台灣最行】組織備戰 人力資源該如何分配才能適得其所?

後疫情時代,數位轉型成為企業救命丹,人人都把數位轉型作為當前最重要的工作。但根據麥肯錫公司(McKinsey)實際與上百位台灣製造業的高層人事交流,事實上,企業在數位轉型過程中最困難,但也是最關鍵的卻不是花錢投資新設備,而是如何提升組織成員在面對未來數位化及智慧化時代下所需的新一代能力。

換言之,數位轉型的重點不應只在於科技,更在於公司組織與文化的變革。本周《數位轉型 台灣最行》第十三集,DIGITIMES邀請到曾任職於緯創集團與鼎新電腦的兩岸人力資源顧問林娟,以及曾在Tutor ABC擔任全球產品負責人,現任商業思維管理學院院長游舒帆向外界分享,企業組織應如何調整,才能在這波數位轉型浪潮中站穩浪頭。

 點擊圖片放大觀看

數位轉型的重點不應只在於科技,更在於公司組織與文化的變革。pixabay

DIGITIMES邀請到兩岸人力資源顧問林娟(中),以及現任商業思維管理學院院長游舒帆(左)向外界分享企業組織應如何調整。DIGITIMES攝

第一步:確認數位轉型目標 先從小組織試水溫

數位轉型最重要的一點是確定轉型方向,­而方向則是取決於目標設定。游舒帆指出,當企業營運績效指標開始出現衰退時,很多企業會開始盲目跟風,認為數位轉型是萬靈丹,但在目標不明確的情況下,其實卻很容易以失敗收場。不僅如此,林娟也接著補充,像是在改善銷售額下滑、市場定位轉型,或是技術上的革新等,在不同轉型目標下,從人員變革到衡量成效的方法,也會跟著有所不同。

而在轉型初期,結果不如預期並不代表失敗,事實上數位轉型是一個循序漸進的過程,太過急於求利反而會容易因達不到預期感到失望。因此游舒帆指出,企業在初始階段,除了可採取階段性設立目標外,還可以先就近抓取局部重點試水溫,而為了避免組織結構大幅變動造成員工抗拒,游舒帆也建議不妨可效仿敏捷式組織,打破傳統的階層分工,透過組建一支小隊來解決問題,在快速作戰下成為其他員工的典範,反而可以藉此更快引導員工進入狀態。

第二步:「虛擬組織」著手 降低風險

數位轉型在組織調整與變革中,組織內部的調整是不可或缺的。不過在內部組織設計上,又該如何分配呢?有不少企業選擇創建新的部門,專責於數位轉型,不過,擴張新的組織背後需考量人力成本問題,再者,損盈後人力重新配置也是一個問題,因此林娟則是建議,可先從較好運作的「虛擬組織」著手,所謂虛擬組織也就是類似於上述所提及的敏捷式組織,透過從各部門抽調人手組成團隊,並以高層掛帥,藉此可以更好地直接傳達命令,提高執行力。

而游舒帆則認為,此種團隊作戰方式風險較低,相對於資源較缺乏的中小企業來說更為適合,但倘若企業已有強烈決心、有充足資源,為此創建新的實體組織也不是不可,不過他也進一步建議,由於企業推動數位轉型時隨時會面臨新的變化,因此游舒帆也鼓勵組織或可嘗試打破過去的分工習慣,在有限的人力資源下,以培育「π型」人才為目標,以訓練未來成員面對未知變化的應變能力。

第三步:三大要素 強化組織認同感

當前企業正進入世代轉移,在數位轉型過程中,也考驗著組織內部資深與新世代員工的磨合。林娟對此建議,企業或可將執行權下放給二代,以磨練與累積實務經驗,而領導職則可由企業內部德高望重的資深高層擔任。而游舒帆則是建議,組織應包含資深與新世代員工並行,讓原本可能不太認同或接受新變革的資深員工,透過實際參與在過程中漸漸理解。

此外,林娟也點出,企業在推動數位轉型過程中,也必須明確劃分包括權力、義務與利益等的分配。包括每個位階被賦予與行使的權力,以及接下來在此位階上,有何義務與責任等。而員工在勞力付出後,也應得到相等報酬,因此包括像是升遷、獎金制度等的誘因設計,會強化員工對於組織協作的認同感,繼而持續在整個企業文化中擴散開來。

(更多精彩內容請鎖定《數位轉型 台灣最行》)

  •     按讚加入DIGITIMES智慧應用粉絲團
更多關鍵字報導: 數位轉型