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台灣隱形冠軍群如何數位轉型?IBM:組織生態系比建立供應鏈更重要

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁認為,中小型傳統產業或可透過共創降低數位轉型資源不足的劣勢。pixabay

後疫情時代製造業全力衝刺數位轉型,但說得容易,實做卻很難。台灣雖有許多「隱形冠軍」成為製造業的中堅力量,但在數位轉型面前,似乎被打回原形,尤其產業條件限制,傳產本身亦難吸引一流數位人才,因此面對劣勢,台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁則認為,中小型傳統產業或可抱持更開放心態,透過組織聯盟或建立生態系,以共創方式降低先天資源不足的劣勢。

中美貿易戰與COVID-19(新冠肺炎)觸發全球製造業意識到舊有的營運模式已不敷使用。李立仁表示,過去企業很多決策可以在線下做,但如今若沒有數位工具便很難在這波危機中搶先布局。經由此役,彰顯出數位轉型對於企業的重要性,但李立仁指出,導入如ERP的資訊管理系統並不能與數位轉型畫上等號,即便大型企業看似資源充足,但實則「內在」還有很多不足的地方,而更遑論,佔據台灣製造業結構9成的中小型企業。

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台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁。IBM提供

台灣某些中小企業雖然規模不大,卻創造出極高市佔率,不過因為曝光度低不為大眾所知,但這些被稱做「隱形冠軍」的中小企業卻是台灣製造業相當重要的中堅力量,不過在數位轉型浪潮面前,這些隱形冠軍似乎被打回原形。由於傳產一代在沒有網路的情況下靠著技術與業務力就能帶穩定營收,然如今數位化時代來臨,從通路到營運模式的轉變,都驅使著傳產必須走向數位轉型一途。

長期觀察台灣中小型傳統產業對於當前數位轉型的挑戰,李立仁認為,雖然中小型傳產的資訊化程度遠不如大型企業或科技業,但勝在其彈性佳。他指出,從資本結構以及對既有主要市場客戶依附程度來看,規模大的企業要轉型,肩上須承受更大的包袱與風險,但是像傳產比較沒有電子代工「毛三到四」的問題,站在相對健全的營收與利潤資本結構下,能夠帶來比較靈活且彈性的轉型動能。

但是機會有,挑戰也有。李立仁認為目前中小型傳產遇到的最大問題在於人才不足與二代接班。相較科技業習以交由專業經理人接棒,大部分傳產仍以家族傳承為主,但即便二代接班,多數仍由一代在前坐鎮作為核心決策者,縱使二代喝過洋墨水、待過大企業,對於現代化管理更有經驗,但仍顯得綁手綁腳。

除此之外,傳產礙於企業規模與多分布於中南部的地域屬性,本身極難吸引到一流的數位人才,因此在人才結構上,也形成中小型傳產在數位轉型時的莫大挑戰。

難以想像的是,當前許多隱形冠軍縱使在既有領域中創造極高的市佔率,但工廠數位化程度極低,略好的企業用Excel Key in訂單,而有的企業,則還停留在紙本紀錄。因此對於傳產來說,數位轉型的第一步首先必須做到數位化,但這也往往造成傳產對於數位轉型認知的錯誤,認為數位化即代表數位轉型。

導入數位工具很簡單,但規劃「轉型」就不是那麼容易。李立仁強調,轉型牽涉到企業體質從上到下的轉變,因此他建議一定要有三到五年的轉型藍圖,包括對於未來商業模式的清楚規劃,像是要切入新興市場,還是要發展附加價值服務,在確立商業模式後,才能在脈絡清晰的藍圖下,規劃具體的執行策略,包括在財務結構或人力組織上的規劃,否則若沒有具體明確的目標,很容易導致企業隨波逐流,導入對企業發展根本無益的工具,最終反而打回原形,一切從頭。

而面對中小型傳統產業難以吸引一流人才的困境,李立仁則提出兩解方,一是可善用外部開源工具或選擇使用彈性與擴充性較高的SaaS服務,透過市場上現成資源來降低內部IT人員負擔。而另一種,則是建立生態系。

李立仁指出,過去隱形冠軍以技術取得客戶信賴,總是習慣關起門來埋頭苦幹,但如今產業環境變化加劇,企業成長與轉型速度也必須比以前更快,這樣的想法需要儘快改變,尤其當傳產已不易與一線大廠競爭數位人才,更應該打開大門,尋找合作夥伴,甚至將同業從競爭轉為競合,以共創方式共享利潤或分散投資成本,以加快數位轉型的步伐。

「在中小企業數位轉型過程中,組織聯盟或建立生態系,可能遠比建立供應鏈更重要!」李立仁強調,當企業的數位化環境越臻成熟,才有機會吸引更多數位人才,形成正向循環。

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