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從企業內部孵化未來:Walmart的Store No8

Store No8的使命是幫助Walmart辨識和抓住下一個大浪潮,也就是能改變零售、商業、健康和保健等領域未來的創意、技術或能力。擷取自Store No8

全球最大的零售商沃爾瑪(Walmart)於1962年成立並開始擴張。Walmart建立了一種新型連鎖零售店的商業模式,直接從大型生產商那裡購買商品然後直接銷售給消費者。這種跳過盤商的做法,使其能獲得較高的商業中介利潤,Walmart對供貨商的強大購買力和自身強大的物流能力加大了這利潤。

然而,1994年以網路書店起家的亞馬遜(Amazon)以嶄新的商業模式和強大的科技能力,取代了Walmart的領導地位。亞馬遜的興起促使Walmart開始重視企業創新,像其他許多大型企業一樣透過企業創投(CVC)對新創公司進行投資,投錢是最簡單的部分,如何真正提升公司競爭力?Walmart設立公司內部孵化器Store No8,專注於建構新技術和商業模式,目的在於能以比傳統研發更快速、更靈活、更便宜的方式來因應科技和商業模式的急速變化。

抓住大浪與鑄造未來

在Store No8,Walmart設立一個團隊,專注於探索和建構未來的公司能力—鑄造未來。作為整體創新策略的核心,Store No8的使命是幫助Walmart辨識和抓住下一個大浪潮(Big Waves),也就是能改變零售、商業、健康和保健等領域未來的創意、技術或能力,利用這些遠見來建立新創公司。當時機成熟時,Walmart能站在領先地位。

Store No8環顧四周,感知與Walmart長期策略一致的外部趨勢。這裡所說的「感知」主要涉及三方面:一、系統性地追蹤「聰明錢」(創業投資、早期投資者、競爭對手)的去向;二、利用Walmart的生態系統作為延伸的眼睛和耳朵,了解尚未滿足的需求和痛點;三、將前面兩項投入與Walmart內部策略進行比較分析,辨識新的機會。

有紀律的、持續的將外部和內部觀點整合起來,有助發現盲點,照亮那些能對Walmart真正產生影響的重點領域。這些包括無摩擦購物(Frictionless Shopping)、混合實境、可持續性(Sustainability)、食品的未來以及健康和保健等,在這些領域中,孵化團隊建立了投資組合公司。

孵化團隊從漏斗內的數百個創意中辨識出最大的浪潮,將這些創意發展為投資主張,以進一步進行市場和客戶驗證。如果早期的迭代設計在市場測試中驗證可行,則會開始進行設計新企業的程序,這將包括確定創始團隊,考慮是從頭開始建構、收購還是合作,以及定義成功的指標。

Store No8投資組合公司需要靈活與敏捷,同時也要利用Walmart的大量資源。為此,Store No8建立了一種獨特的營運模式,它涵蓋了所有功能,為新創在Walmart內部營運建立了一種方式,幫助新創與Walmart核心業務一起工作,但仍然置於核心業務之外。

從失敗中學習

建立新創公司失敗機會很高,面對失敗時,團隊會專注於能從中學到什麼教訓。有時創意是完全錯誤的,更常見的情況是好壞參半:也許技術是正確的,但客戶部分或是盈利模式被證明不可行。對每一種失敗案例,這些轉向(Pivot)都被保存下來做為學習。

新創公司,要嘛成功發展,要嘛就是倒閉,Store No8內的新創公司也不例外。經過多年的孵化後,新創可能會遭遇失敗而轉向,也可能因為驗證可行,將新創從孵化器畢業進到Walmart核心業務。目前已有三家新創從Store No8孵化器畢業:

一、Aspectiva

Aspectiva是一家以色列新創公司,2019年2月被Store No8收購,它為電子商務體驗帶來自然語言處理和機器學習功能。在Walmart電子商務平台上展示成功之後,Aspectiva從孵化器畢業,並被整合到更廣泛的Walmart產業鏈中。它目前是電子商務平台上的一項功能,可強化對線上評論的理解,並提供按意圖進行搜尋的能力。

二、智慧零售實驗室(Intelligent Retail Lab;IRL)

IRL在Store No8內孵化,目的在將機器視覺、人工智慧、機器學習和感測器融合到實體店面。這些技術加上各種應用程式來提高運營效率,協助改善客戶和員工的體驗,從庫存追蹤、到確定何時需要補貨、再到追蹤農產品的新鮮度等。IRL開發的一些技術已進入Walmart的全球組織,並已部署在數千家Walmart商店。

三、InHome

客戶會想保有一個儲備充足的冰箱和食品儲藏室,而不必為了幾樣日常必需品上超市,為此,InHome應運而生。這項服務透過智慧裝置,實現端到端的透明化和無縫配送。在Store No8內經過多年的孵化後,InHome持續擴大規模,進入美國各地的數百萬家庭。

Store No8其他許多專案正在進行中,例如對話式商務和擴增實境,它們未知因素很高,但如果可行,影響也會很巨大 。

除了內部孵化,Walmart 在許多離其核心能力較遠的科技上與外部夥伴試點與合作,僅舉幾例:與好幾家無人機公司合作做快遞,投資DroneUp並推出了白牌的最後一哩快遞服務;與自動駕駛貨車合作,在零售店與倉庫之間運輸;幾年前就開始試行區塊鏈在全球供應鏈的應用,以控制食物品質與安全,另外提升供應鏈付款效率;最近媒體甚至報導它對專利商標局提案註冊商標,準備發行加密貨幣與NFT。毫不意外,它利用其全美涵蓋率最高的零售店網路已經提供基本門診服務,最近也與AI公司合作為員工的醫療需求媒合最適服務提供者。

亞馬遜代表的是原生數位(Born Digital)企業,Walmart代表的是實體老店數位轉型,讀者一定想問:它的創新轉型成效到底多好?Walmart可能不能直接與原生數位的公司相比,但考慮美國自從2017年開始流行零售店末日(Retail Apocalypse)這個詞,就是因為諸多老牌零售大廠持續大幅關店,到疫情流行期間關店數量更快速擴大。

Walmart這老店,在筆者所住城市,與其直接在日用品生鮮類正面競爭的也有四家以上,它的競爭力還是讓人肯定。

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