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黃樂仁:技術優越性非產品熱銷關鍵

哈佛副教授黃樂仁說,企業需要訓練對人和環境的覺察力,好避開過度依賴成功經驗的陷阱。符世旻攝

哈佛大學商學院副教授黃樂仁應邀參與SparkLabs Taipei新創加速器的Demo Day 4以及Anchor Taiwan的Women in Venture X活動,在座談會上提出犀利的見解:東西賣不賣,關鍵不是產品技術的優越性,而是消費者是否願意掏錢買單。如何知道消費者願不願意買單?DIGITIMES專訪黃樂仁,暢談企業需要對環境與人際關係培養的覺察力:

問:Laura為什麼會參加SparkLabs Taipei的Demo Day?是為了目前正在做的新創研究嗎?

答:我跟SparkLabs Taipei共同創辦人暨管理合夥人邱彥錡,因有共同朋友而認識,他去年邀請我參加今年的Demo Day,希望我可以分享一些洞察給新創公司創辦人。我主要是研究投資人對於早期新創的投資決策,但更注重在軟性變因上,例如對創業家的直覺、感知,並與硬數據如財務、競爭對手、擴展力等做比對。我的研究就是把投資人很依賴的軟性因素量化,幫助了解與決策之間的關聯。這次是把研究的觸角延伸到台灣,並把心態也作為研究主題,希望能對台灣企業有所貢獻。

很多的時候,成功關鍵並不在於產品規格及功能的優越性,而是消費者是否願意買單。當然可以研發出最強大的產品,但如果訂價過高,而能付得起那個價位的消費者想要的不是那些功能,那麼產品的價值就無法獲得肯定。

事實上,許多市面上成功取得領導地位的產品,並不是功能最強大的。就像在我的著作「Edge:Turning Adversity to Advantage」中所提到,如果能洞察環境中的逆境,例如COVID-19(新冠肺炎)疫情,對市場造成的約束與障礙,並從中找到可以借力使力的條件,就能翻轉成有利優勢。因此,成功不能只靠關起門來低頭努力工作,而這卻是台灣人非常自豪的價值觀。

台灣人從小被教導要努力、乖,別有太多意見,只管低頭勤奮工作。但很多時候,這是事倍功半的。我的研究主軸就是在講,成功的關鍵是去了解不同的人看重的是什麼,別人對你的觀感是什麼?這樣你才有扭轉這些印象的機會,去琢磨溝通的方式和訊息,逆轉不利的形象,反轉為你的正面價值。如果能事半功倍,為何花別人好幾倍的心力去得到同樣的結果呢?新創公司所追求的不就是10倍、100倍的成長嗎?

之所以有這洞察,是因為父母從小灌輸我這些想法,但我又是從小在美國長大,兩個文化之間的落差頗為巨大。美國文化當中,自我認知(Self-Awareness)和社交認知(Social Awareness)是很重要的,你不能活在自己的世界裡,除了對自己的認知之外,要有同理心、能理解別人,也要知道別人怎麼看你,並在這些點之間有交互作用,也就是人際關係。

深入了解外界對自己的觀感和認知,包括一些刻板印象,並巧妙地去顛覆這些人們的僵固看法,就能在不完美的系統所造成的侷限和障礙中,創造出新優勢。這對新創公司而言特別重要,因為重點不完全在於產品和服務。商學院裡,有80%的時間學行銷、包裝產品與服務、財務會計、競爭態勢等,卻花很少的時間討論人以及觀感。可是真的創業時,80%的時間卻是在討論顧客、夥伴、供應商等,決定產品是否做得出來、賣得出去的互動與人際關係。

心態是認為技術優於一切的科技公司,很容易在做市調的時候誤讀結果,要求工程師加碼提升產品規格,專注在畫素、鏡頭解析度等,要獲取顧客的真實觀感,不能只看數據。舉例來說,問消費者手機一秒可以連拍30張照片和99張照片,會喜歡哪一個?消費者在沒有概念的情況下,通常會說99張,公司回頭要求工程師要做到99張,卻不去花時間看消費者會如何使用這個產品,了解他們最在意的,其實是用這產品達成哪些目的。讓消費者願意買單的因素,遠不止於技術規格。我們花太多精力在突破技術規格上,卻忽略了創業家最需要注意的市場反饋和使用者經驗,以及如何把訊息回應到產品與服務的設計上。

然而,當投入人工智慧(AI)、大數據(Big Data)、機器人、擴增實境(AR)、虛擬實境(VR),很容易掉進技術的陷阱中而不自知,「人」才是核心關鍵,在每個VR眼鏡、物聯網(IoT)裝置的背後,都是使用者親身感受的經驗。 

問:我們聽到某些例子是大企業找新創公司合作,是希望能配合他們既有產品,尋找新的應用途徑。你們會給企業創投(CVC;Corporate Venture Capital)哪些建議?

答:我在書裡就有提到,CVC加速器的案子失敗率是95%,因為用的方法不對。這類加速器通常握有雄厚資金,選新創就好像選櫻桃一樣,看上A公司的智慧財產(IP),看上B公司的團隊人才研發能力,喜歡C公司的某特質,然後全買下來。他們的想法是,將創新內部化,會更有效率;認為這些新創對公司技術都有一定了解,如果以技術與資源為基礎去做研發,可以更有機會成功。可是沒想到的是,這些被買進去的團隊,例如Google和微軟(Microsoft)旗下的新創,就會揣摩上意,而去做研發。可是當外界看他們研發出來的東西,就會覺得沒創意、不夠創新,因為太像母公司的產品,或是不夠差異化。在企業內部養著的新創無法知道市場裡真正需要的是什麼,需要經歷資源的匱乏,才會奮力去做出爭取最多市場消費者願意買單的產品。

為什麼呢?因為這些企業內部創業項目做出來的產品,最終還是得出來面對市場的考驗。我不是說CVC沒有用,而是需要特別小心新創育成方式,避免只是養一群附和母公司的解決方案。從多元的解決方案,來找適合解決自己產品問題的應用,和為了解決自己產品遇到的問題,去找解決方案,是截然不同的兩回事。CVC加速器通常是後者。可是創新反而很多是先有解決方案,去解決問題。新創團隊講的故事總是從痛點和問題出發,可是痛點往往不是創業或創新的起點,而是有了某個技術應用,回頭去找可以解決的問題,並且發展出解決方案。

問:或許擁有很多過往成功經驗的大企業也需要某種程度的打掉重練?因為疫情帶來很多的變化,或許成功經驗在未來反而變成一種包袱?

答:不需要全部打掉重練,需要的是明確知道自己該打掉的什麼。這對大企業來說更是困難,叫他們放棄最拿手的,似乎很不合理。所以需要協助保留核心優勢,但必須持續推動創新、解碼新成就。對很多大企業來說最難做到的是,和樹一樣,長到一定規模時就得修剪,才能繼續成長。

問:你非常強調企業必須要對別人的「認知或觀感(perception)」夠敏感。如何去強化這方面的覺察力呢?

答:覺察力其實是有技巧的。就像要長肌肉,就要做重力訓練一樣。我在「Edge: Turning Adversity to Advantage(暫譯為優勢:如何逆轉勝)」這本書裡花了將近一半的篇幅,討論的就是如何培養這些技巧。

我們一輩子跟別人溝通,目的就是希望觀點能被理解和同意,因而需要去了解對方為什麼、在什麼時候,在哪些情況下會拒絕我們。所以我在課堂上會讓學生去練習:用1週的時間,讓10個人在10種不同的情境下拒絕他們,並且每個情境要寫一個短文敘述,並在課堂上簡報給同學聽。

很有趣的是,他們發現某些人有固定的溝通模式,因此在語調、用字、表情改變的時候,會使他決定拒絕;或用不同的方式提問,會有不同的結果。開始觀察到了以往視為理所當然的現象。訓練覺察能力是很重要的,因為當你直接去問對方,「你是否因為我是女生所以不給我升職?」他們嘴巴會說絕對不是,即便的確是這樣想的。當你能讀出這些想法,你就可以扭轉誤解或觀感,讓他們看到你真正的才能和優勢,也能與人們有更深入與豐富的交流和互動。

這能力對新創企業尤其重要,他們需要知道客戶、夥伴、投資人個別對他們的觀感與期望,因此在分別與他們溝通的時候,就會用不同的方式去傳達訊息,介紹產品。例如你不需要對投資人講一大堆產品規格的資訊,但他們更想知道商業模式是什麼,而消費者重視的是產品怎麼用,價格是否合理。運用覺察力來做有效的溝通,才能事半功倍。

黃樂仁是哈佛大學副教授,其著作”EDGE: Turning Adversity into Advantage”2021年即將有中文版問世。她名列Poets & Quants商學院指南全美商學院年紀不到40歲的40位最優秀教授榜單中,並曾獲邀至Google、Uber、BlackRock、Keystone、Bionic與The Level Playing Field Institute演講。

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