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【沈志隆專欄】從新創反向購併學教訓 不要當創業路上的Living Death!

與能補足自家劣勢的新創合併,對於新創本身的創業之路,或有加速與治療的效果。Unsplash

Living Death在中文裡可以解釋成活受罪、行屍走肉或者是活死人,比較常在電玩手遊、影集裡看到這個詞;但這跟創業有什麼關係?

先說結論。如果新創團隊選題錯誤,或是找錯團隊,資金也卡關,創辦人和CXO都已經幾年不支薪,想先撐過難關;如此看不到發展未來的下一步,這樣的新創事業,難道不是Living Death?

新創者,相信都是對自己的技術,有極大的信心而願意投入心力、財力走向創業之路。但從技術要走到市場化、商模化,至少要花上數年的時間,生技產業因為法規不同,花上數十年的試驗期間更是稀鬆平常。這場由無到有的創業歷程,做為一個創辦人,很難跳開看待,通常,都會堅定的守著一手辛苦創辦起來的公司,認為起跳就在下一個轉身。

但,現實常常不是這樣演出。因此,做為VC,我們時常會針對出現上述那些Living Death症狀的新創公司,先釐清公司的弱項及最需解決的問題,究竟是缺錢、缺人還是缺技術?再依此評估解決的方法究竟是要找新題目?找新團隊?還是乾脆設好停損,找到和其他公司購併的機會,先出場,日後再戰。

以生技產業來說,由於公司在不同產品的不同試驗階段,都有大量資金的需求,實務上就會出現,有的公司已經募到足夠的資金,要進行臨床試驗,結果臨床失敗,公司無技術卻滿手資金;或者是公司技術很強,但要進入下階段試驗,卻正好遇到市場蕭條、資金緊縮,而找不到投資人,試驗做不下去。這兩種情況的公司,如果能夠完美購併,皆大歡喜。在2006年美國市場的CancerVax公司與德國Micromet公司的反向購併案就是如此。

CancerVax是在1998年由美國一間癌症實驗室技轉的公司,專注開發黑色素瘤疫苗、免疫療法等癌症治療技術,並在2002年購併一間擁有血管生成技術的公司,布局未來疫苗生產。CancerVax於2003年在美國Nasdaq掛牌。不過,在2005年,由於試驗結果的數據不理想,CancerVax分別在5月及10月宣布停止研發中的「針對不同期別黑色素瘤疫苗Canvaxia的臨床三期計畫」,並且將員工人數從183人裁撤到約80人,公司股票因此大跌。

如果你是這家公司的CEO,當時產品線上還有其他針對癌症治療的研發計畫、人員及授權,你會怎麼選擇?

CancerVax選擇在3個月後,與專注於癌症治療創新抗體療法,主要研發都還在第一、二期臨床的德國公司Micromet進行反向購併。CancerVax為消失公司、Micromet為存續公司於2006年5月在美國掛牌。(Micromet後續在2012年被美國Amgen藥廠購併)。

要能執行如此快速且完美的購併案,公司背後各不同利害關係人的思考,將影響公司的選擇。

最常見的就是創辦人堅不放手。試驗失敗了就趕快再找新的產品線;資金找不到,即使不支薪,也要撐下去。這樣的心態,在華人社會特別常見,認為放棄就是失敗,面子掛不住。但創辦人必須理解,再撐下去對公司有益嗎?團隊能陪著撐多久?團隊散了,技術還能發展嗎?有時,這股硬撐下去的想法是來自企業的大股東,因為他們寧可新創負債也不要被併,才好維護母公司的投資形象,即使創辦人想併,大股東還是投反對票。此時,或許可以尋求其他協助,包括設有投資管理期限的VC,或是像上述的例子,儘快找出解決方案。

購併,是來自天時、地利、人和的多方主客觀條件配合,任一方的堅持就不可能完成。以生技產業來說,根據過去的經驗,如果新創公司在2年內找不到後續資金,其實就可以將購併做為公司可能發展的選項之一。此時,公司的團隊、研發進度都還按既定計畫在運作,公司仍維持一定的估值,手上還有談判籌碼。不要堅持到最後成了Living Death,優勢盡失,相信也不是創辦人所樂見的結局。

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