動態緩衝庫存管理 連展活化供應鏈資產

億科國際動態緩衝中繼物流模式。

肇因於市場需求變動加劇，使3C電子產品生命週期愈趨短絀；故而在需求預測修正、批量訂貨決策失當、價格波動等前提下，使電子製造業價值鏈的所有成員，全都備感壓力，尤其電子零組件製造商處於上下游包夾之尷尬地帶，處境更形嚴峻。

今時今日，伴隨智慧型手機、平板裝置蓬勃發展，固然為台灣3C電子產業帶來莫大商機，但也由於市場需求變動頻仍、產品生命週期縮短，連帶產生諸多挑戰，且不論是電子專業代工製造服務廠(EMS)、電子零組件供應商等上中下游業者，無一可置身事外。

在此之中，電子零組件製造廠由於需同時顧及下游拉式策略、上游推式策略，遷就最多的限制條件，難免衍生較大的存貨積壓部位，長此以往，恐因運籌風險驟增而減損營運績效，就算坐擁再好技術，終究難逃邊緣化命運。

值得一提，近年來EMS基於成本效益考量，逐步擴散生產基地，從華南、華東與華北一路縱深至大西部，致使供應鏈路程拉長，但與此同時，為確保生產無虞，要求上游業者建立8？12週1st Tier Inventory之遊戲規則(下游廠必須在EMS指定的3PL Hub囤貨)，依然猶如鐵板一塊，對零組件廠更形同雪中加霜。

優化運籌效率  已為當務之急

成立迄今已屆27年的連展科技，一向自許是業界少數提供一貫化服務的專業電子零組件製造廠，既然身處零組件供應定位，自然亦需面對上述種挑戰，早在8年前，該公司陳鴻儀總經理便意識到這些問題，深知若不尋求運籌效率優化，未來處境勢必轉趨不利，於是決定導入豐田生產系統(Toyota Production System；TPS)，循序改善庫存及供應鏈運作架構。

陳鴻儀總經理表示，豐田TPS的核心理念，其實很簡單，便是透過即時生產與臨界生產，做到「不生產不需要的東西」，終至實現零庫存、零廢品、零浪費完美境界；然礙於電子產品市場變遷快速，迥異於汽車產業生態，要想實現零庫存，幾為不可能的任務，但仍需竭力善盡庫存管理，達到最合宜的補貨水位。

8年來，連展推動TPS的範疇，主要環繞於公司內部的運籌協同場域，期望在台北運籌中心、大陸工廠之間，建立良好的生產協調節奏，唯有如此，才能確使諸如Board to Board連接器等饒富價值的關鍵零組件，得以根留台灣、有效支援大陸生產，藉此消弭遭到仿製的風險。

一路參與TPS實施計畫的連展總經理室資深特別助理郭迺文，其指出，調校內部生產協同效率，僅是關鍵第一步，論及整個體系運籌效率的優化，尚須跨出自家門戶，將觸角延展到上游原料供應商與加工夥伴(例如精密電鍍)，乃至於下游EMS客戶，戰線可謂不短，依然蘊含莫大努力空間。

偕同億科國際  催生DBM控制平台

因此在1年多以前，連展決定參與由經濟部商業主導、工研院執行的「供應鏈重整之綜合補助—示範建置」專案，執行動態緩衝中繼物流服務模式推動計畫，並以2年為期，第一年先由連展與上游夥伴協調建立DBM(Dynamic Buffer Management)補貨機制，形成2nd Tier Inventory，藉以統合兩岸運籌作業，待顯現成效後，第二年再徐圖建構連展與下游客戶之間的DBM架構，終能植基於客戶端滾動式預測(Rolling Forecast)，隨時根據生產與供給之間的差異，動態建立安全庫存，締造最佳化的產銷協調節奏。

不可諱言，DBM建置過程茲事體大，務須借助資訊化平台，一方面促使從頭到尾的產銷訊息全數透通，二方面則以預先定義的DBM規則為基底，隨時因應供應端或需求端變化，動態調節出最合理的補貨週期，終至藉由紅、黃、綠等不同燈號展開目視化管理介面，俾使連展與外部事業夥伴，皆可據此精準施行產銷決策。考量及此，連展擇定與擅於建構電子化協同服務平台的億科國際合作，期望匯聚彼此的力量，好讓供應鏈重整計畫付諸實踐。

郭迺文解釋，之所以建置DBM機制，目的在於取代傳統MTO(Make to Order)接單生產模式，轉向MTA(Make to Availability)嶄新架構，改以「可用度」作為生產決策依據，藉此促成批量生產效益之最大化，使得供應鏈上下成員，皆可避免耗損不必要的資產。

何謂可用度？說穿了，即是假定我在未來2？3週內，需要使用多少數量的原料或半成品，你就如期依照此數量，恰如其分加以供給，如果需求量大，就供給得多，反之就供給得少，全憑市場變化而定，一切取決於浮動式標準「承諾可供給天數」；如此一來，即可打破過去一次備料8？12週部位的僵化慣性，進而靈活順應市場變化，在絕無斷料風險的前提下，猶能避免產生呆滯庫存，大幅降低營運風險。

「DBM的靈感，源自於南韓廠商的DDMRP(Demand-Driven MRP)模式，」郭迺文說，過去台廠均採MRP執行計畫性的生產與備料，但計畫常常趕不上變化，以零組件廠為例，由於難以掌握前端市場變化，加上有時變化太快，EMS中心廠未能及時通知，導致大量庫存頓時淪為廢品，反觀南韓大廠，則因品牌事業與關鍵零組件系出同門，始可依前端的生產主排程，拉動後端零件的適量生產，庫存部位相對較低，一來一往之間，足以牽動兩國電子製造業競爭均勢的浮沈，因此連展有所警覺，自知唯有轉而採取DDMRP，方可免於輸在起跑點。

值得一提的，經過連展詳細推算，若從MRP模式轉變為DDMRP，即可減少超過60%的庫存，也就是說，原本多達3分之2被積壓在供應鏈的資產，都可拜DDMRP所賜而活化，此一結論，更加強化陳鴻儀總經理的信念與決心，務求將DBM計畫做到最好。

借助可視化管理  嚴控庫存水位

關於以紅黃綠顏色所建立目視管理介面，郭迺文解釋，3種色調依序象徵補貨下限、補貨水位、補貨上限，其中「補貨上限」，係若落於10.5？13.5天的DOS(Days of Supply)水位區間，意指連展台北運籌中心從端子沖壓供應商拉進原料，初步後製為半成品，再送交精密電鍍執行電鍍、剝金等加工程序，後續經由海運(運送成本最低)抵達對岸，最終成為連展大陸廠的成品庫存，整段前置時間(Lead Time)介於10.5？13.5天之間，也就是說，一旦屬於綠色區塊的產量偏多，即代表庫存水位趨於滿載，已具備高度的可消化量，此時製造單位與供應商理應放緩生產步調。

至於黃色「安全補貨水位」，依然適用上述Lead Time，只是將海運換置成速度更快的空運，其DOS介於5.5？9.5天，換言之，連展製造單位或供應商僅需趕在這段區間完成前置作業，便可及時運抵大陸廠，滿足EMS客戶拉貨需求；同理，假使DOS落在5.5天以下，即進入生產斷料的紅色警示，因而被列為「補貨下限」。

合理來說，庫存部位過猶不及皆屬異常，因此連展除可藉由DBM機制展開嚴控，有效遏止斷料情況發生，亦可透過DOS精準估算，避免在合理Lead Time區間外過度投產，確使庫存恆常維持高可用度；但畢竟空運成本遠高於海運，所以基於經濟效益考量，若非萬不得已，宜以海運為優先選項，因此連展亦致力規劃縮減黃色區塊，以免墊高運輸成本而侵蝕利潤。

總括而論，連展將透過其與億科合力打造的動態緩衝庫存管理平台，力求維持最適庫存水位，大幅活化供應鏈資產，強化台灣採購運籌中心的服務能量，循序將此能量貫徹到成品銷售端，從而拋磚引玉，藉此示範效應，帶動台灣整體電子零組件產業競爭力的同步挺升。