全球化競爭 供應鏈管理平台已成趨勢 隨選軟體服務為製造業者最佳選擇

資訊科技的快速發展與普及，逐步消弭了國與國之間的界線，全球布局成為企業必然的發展趨勢，而台灣製造業為因應如此龐大的全球化壓力，長期以來，莫不持續進行供應鏈管理(SCM/eSCM)的相關規劃，也因此發展出一套獨特的供應鏈模式。

然而，供應鏈管理(SCM/eSCM)在初期的e化焦點多半著重於企業內部流程改造；也就是透過主生產排程(Master Production Schedule; MPS)、物料需求規劃(Material Requirements Planning; MRP)、需求管理(Demand Planning)、生產供單規劃等等系統，目的是幫助企業從接單、運籌管理、生產到出貨的整個過程能夠更加順暢化及資料透通化。

但是這樣的供應鏈管模式運作一段時間之後，製造業者普遍發現這樣的努力其實是不夠的。因為在供應鏈管理(SCM/eSCM)中，有很多資訊來自於外部使用者(例如合作夥伴、供應商及客戶)，而這些外部使用者(以供應商居多)如何配合中心廠來提供適當資訊，也就是所謂的讓供應鏈整合動作可以由公司內部擴張到外部的協同規劃，已漸漸變成趨勢。

ERP以內部流程資訊整合為主 如何延伸至外部給供應商使用
其實，建置供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的最終目的就是希望位於供應端的資訊能夠即時地流通，好讓企業內部使用者可以得到相關訊息，舉例來說，當企業採購人員下了訂購單(Purchase Order; PO)之後，訂購單是否即時通知供應商、供應商有沒有確認交期、MRP物料規劃是否以正確供應商回覆資訊計算、又或者當進入交貨階段時，能否藉由資訊透明流通來簡化倉管人員的收料作業等，都是建置供應鏈管理(SCM/eSCM)平台可以獲得有效改善。

對中心廠倉管人員來說，傳統收料流程具有相當大的壓力，因其必需要執行點收及電腦輸入作業，更要確認所收物料與訂單無誤。若今天這些資訊可以透過供應鏈的整合平台，在供應商準備要送貨時，直接從供應商端連線至公司內部系統中，那麼，倉管人員在審視物料之後，只需按下確認鍵即可完成收料動作，如此一來，不僅錯誤率減少，工作效率亦隨之提升。

另外，在配合供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory) Hub倉(由第三方物流公司中國外運負責營運)的收料進倉作業之後，就是供應商最關心的收款問題，中心廠可以將和付款相關的資訊上傳至供應鏈管理(SCM/eSCM)平台中，而供應商就再也不需要打電話至中心廠財會單位詢問何時可收到貨款，只要進入平台查詢即可，既方便又省時。

目前，建置供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的方式可以分為下列幾種，第一為採用既有ERP系統的外掛模組，目前許多國際知名的ERP軟體公司均提供相關的解決方案，雖然其具有和內部ERP系統完全整合的優勢，但因開發者為國外資服廠商，所以，平台的介面或流程其實並不符合國內的使用習慣。

第二種則是由中心廠自身進行客製化軟體的設計，根據供應商及中心廠的採購需求來設計系統功能，這種模式雖然比較貼近國內使用者需求，但是開發的時間壓力及平台品質卻都會影響整個專案的效益；而且對非屬大型規模的中心廠而言，要提供如此龐大的資金或人力來滿足開發平台的需求，是一件相當吃緊的投資。

最後一種則是使用隨選軟體服務(Software-as-a-Service; SaaS)；也就是租用供應鏈平台加值供應商所提供的eSCM On-Demand服務，因為這些業者專精於供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的設計與開發，不論是面對中心廠或是供應商，都具有豐富的服務經驗，因此，可以精確地掌握使用者需求，並提供教育訓練、客服中心等後續維護服務。

除了專業考量外，透過eSCM On-Demand服務模式還能降低企業內部資訊人員在系統開發及後續維護的壓力，讓其得以專心致力於內部工作流程改善及效率提升。對供應商來說，明顯的，其需求可以得到充分照顧，不致因為中心廠人力不足而導致需求被忽略。

由此看來，對以中小企業為主的台灣市場而言，eSCM On-Demand服務模式顯然比ERP外掛模組或客製化來得適合；如果，再從服務人力的層面來考量，其結果也是如此。

內部資訊人力不足下 誰可以為供應商提供優質服務
過往，曾有很多台灣製造業者欲擴張供應鏈管理(SCM/eSCM)至外部供應商端，最終卻都因為內部資源不足，而導致成效不佳，讓原本只是流程、系統或資料的整合問題，演變成因內部資訊人員人力不足，無法提供充足的支援及服務，造成導入專案不得不停止，這其實是件相當可惜的事。

或許，某些大規模中心廠(例如電子五哥)因為擁有雄厚的財力、資源及人力，可以單獨成立1個供應商團隊，專門負責相關事宜(包括程式開發、客服、教育訓練等)；但是中小型規模的中心廠，卻沒有如此多的人力和資源來投資，這正是前述所云，為什麼過往有這麼多失敗例子的原因所在了。

企業導入供應鏈管理(SCM/eSCM)平台不僅僅只是開發系統而已，還要兼納供應商的教育訓練及客服協助的服務；而且供應商的數量也許是上百或上千家，且分布地點不限於台灣，可能遍及海內外各地，若要滿足這些供應商需求，就得提供24×7的服務；對中小型企業來說，這肯定是相當沉重的負擔。

若可以透過eSCM On-Demand服務模式，和供應鏈平台加值供應商合作的話，所需日常運作人力約莫只剩半個，換句話說，企業只要準備連1個都不到的人力，就可以支援供應鏈管理(SCM/eSCM)平台運作，而這半個人力所要做的工作僅只有監控（monitor）一些相關資訊及和內部使用者溝通而已，至於和供應商相關的作業則交由供應鏈平台提供者來支援即可，對人力資源有限的中小型規模中心廠而言，這是比較適合的運作模式。

另外，從資金成本面來考量，eSCM On-Demand服務也是最具成本效益的方法。因為供應鏈管理(SCM/eSCM)平台集合許多中心廠共同分擔成本，所以企業不須購買昂貴的軟體使用執照費(license fee)，也不用額外雇請工程師設計客製化軟體，只需支付服務費即可，這其中的成本差距至少在5~6倍以上。

假設，開發平台所需工程師人力及客服人員各為2~3人，總計企業就必須雇請5~6人來維護這個供應鏈管理(SCM/eSCM)平台；但若和供應鏈平台提供者合作，則僅需1名人力，以目前每人每年薪資成本為新台幣100萬元來估算的話，兩者間所相差的人力運作成本高達500萬元以上，若再加上其他軟硬體的投資，其差距也許就不只5倍，而可能有10倍之高。

誰是供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的獲益者？誰應該付費？
早期資服業者所提供的供應鏈平台解決方案，多將焦點置於內部作業改善上，忽視供應商管理(Supplier Management)，一旦要擴張到供應端時，就會面臨到資源分配的難題，亦即當外部供應商要加入使用平台時，企業資訊部門就必須跨公司去協同外部使用者；這其實是件相當困難的事。因為資源競爭的關係，內部系統會耗去資訊人員大部分的時間和能力，若要再擴張到外部，就會變得更加辛苦。

而中心廠在有限的資訊人力裡，不僅要負責維護基礎建設、ERP、供應鏈管理(SCM/eSCM)等系統，還包括這些以外的IT系統，例如：客戶關係管理(CRM)、工作流程(Workflow)、產品生命週期管理(Product Life Cycle Management; PLM)、製造執行系統(Manufacturing Execution System; MES)等等，因此，很難延伸支援到外部供應商使用上，在心有餘而力不足的情況下，其實已沒有多餘人力和編制可以為供應商提供優質服務。

若從使用者付費的角度來看，雖然中心廠建置供應鏈管理(SCM/eSCM)平台後，可以獲得供應商協同運作及規劃的好處，但是供應商也是平台使用者之一，也確因為平台所提供服務而帶來效益，所以，由中心廠負擔全部建置成本，似乎不盡合理，何況，如同上述，中小規模的中心廠其實是沒有足夠的資源來吸收供應商成本(包含人員教育訓練、系統運作等費用)，更不用說因供應商人員異動所衍生的層出不窮的操作問題與持續的人員再訓練需求。

與其讓彼此因為資源分配限制而無法創造雙贏，倒不如由中心廠和供應商2方來共同承擔責任，當然，中心廠身為主要受益者，承擔較大部分成本也是當然，而供應商則是付出小部分月費，來換取在系統運作、教育教練、客戶服務等層面上更良好的服務。

整合作業流程 運用供應商資訊強化生產運籌(Production Logistics)效率
供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的運作模式是配合企業需求而定的，因為中心廠面臨來自國際大廠客戶的壓力越來越大，交貨原則從955(95%的訂單要在5個工作天內交貨)進展至982(98%的訂單要在2個工作天內交貨)，不僅前置時間縮短(lead time)，且還要準時交貨(on time delivery)，在如此雙重壓力下，中心廠不得不調整整個供應鏈的運作流程，也就更需要供應商的配合來提升供應商達交率和配合度。

通常，電子製造業者縮短前置時間的方式有供應商管理庫存系統VMI (Vendor Management Inventory)、循環預測(rolling forecast)、即時地(shortly time)PO拉貨方式、及時供貨(Just in time; JIT)、CRP等等方式。因此，中心廠和供應商間的作業流程也就隨之而有所變化，從傳統的PO溝通轉為在供應鏈管理(SCM/eSCM)平台內分享資訊；換言之，中心廠從提出需求開始，到供應商完成供貨為止的過程間，彼此將會進行更密切的資料交換。

在傳統的做法上，沒有預測、拉貨或及時供貨的形式，而是透過PO進行確認，所以供應商和中心廠常常會進行傳輸PO的動作，舉例來說，中心廠先傳給供應商1張PO(透過e-Mail或傳真的方式)，而供應商則直接回傳給中心廠以確認交期，而在供應商確認交期之後，如果中心廠的需求狀況有變化時，就會改變PO，並再次傳送給供應商確認，如此一來，中心廠和供應商間就等於一直在重複進行PO的傳輸與確認工作，但如果透過上述幾種縮短前置時間的作業方式，就能減少更動PO的次數，及採購人員與供應商往來窗口間的文書作業或是交易往來的次數。藉由電子化採購(eProcurement)來提升採購人員生產力並避免人工作業疏失。

至於在內部作業上，也會跟著進行許多調整，傳統方式為根據企業需求及內部系統運作結果來調整PO上的數量，但若和供應鏈管理(SCM/eSCM)平台進行整合的話，就必須向供應商提供需求預測的方式及數量，先發1張立即PO(shortly time的PO)，保證有使用此物料的立即需求，不會再進行更動，再另外給一張長期訂單(blanket order)，作為扣帳之用。

供應鏈e化管理應由內向外發展 培養符合未來e化供應商創造雙贏局面
總結來說，企業要導入供應鏈e化管理平台，可分成3個階段，第一是先建構跨部門流程整合的資訊系統，當企業內部做好資訊協同後，才能跨足到外部供應商端的資訊整合。

至於第二階段則是要提供足夠且充分透通的資訊給供應商，好讓供應商得以配合提供相關資訊，讓中心廠能運用這些即時資訊來調整生產作業流程，達到彼此互蒙其利的效益，換言之，不僅中心廠可以縮減訂單的前置時間，而供應商也能減少備料時間，因此，當系統使用者衍生到外部時，就需要建立1個資訊平台，才能進行資訊分享，至於建置方法則已於前述提及，可分為購買ERP外掛模組、自建平台或選擇SaaS隨選軟體服務的方式。

進入最後一個階段，則是要訓練及培養符合未來e化供應鏈競爭之供應商，也許有部分供應商的內部作業已經走向資訊化或e化，因此較容易配合中心廠供應鏈管理(SCM/eSCM)導入作業，進行即時供應鏈的整合，但這樣的供應商畢竟是少數，台灣大多數供應商均屬於小規模企業，本身的e化進展較為緩慢，甚至沒有資訊人員的編制。

在面對合作關係的供應商時，如果只依靠中心廠內部資訊人員，就想完成內外供應鏈管理(SCM/eSCM)平台的導入工作，包括對供應商的培養、教育訓練等等工作，這對中心廠MIS人員，將是一股相當大的壓力。

因此，若能透過eSCM On-Demand服務的方式，把教育訓練、IT支援等作業交由專業的平台提供者來執行，讓企業內部的MIS可以專注在內部資訊系統的整合，不僅比較符合經濟效益及專業度，供應商也可以得到即時支援、專業教育訓練及24小時不間斷的服務(non-stop)，因此，SaaS服務提供商才是台灣電子製造業者導入供應鏈e化管理平台的雙贏選擇。(文章由蔡本源先生口述，DIGITIMES整理)