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挑戰全球化競爭 迎接供應鏈協同作業時代來臨

  • 黃書瑋

企業營運思維

低價小筆電、低價手機的興起,代表著什麼意義?

低價!雖然資訊產品隨著技術的成熟與普及,價格滑落是必然趨勢;但隨著新興市場及開發中國家如,印度、大陸等地的需求浮現,低價不但是必需,更進一步挑戰的是超低價。面對競爭環境,將愈趨嚴苛。憑藉著多年來累積的製造實力,台商該如何迎接下一波的挑戰。

I2先進的生產規劃與排程工作原理

自建與供應鏈管理隨需服務(SCM On-demand)平台的差異比較表:

威達電加入億科國際協同服務平台後,物管人員只須用讀碼機掃瞄單據上的條碼,即可完成收料動作,省時又方便。

台商所累積的實力與產業供應體系,在面對超低價時代來臨,卻也是最有實力來迎接挑戰的人。聯強國際總裁杜書伍曾說,IT產業已經無法再從行銷通路的供應鏈管理(SCM/eSCM)成本擠出價值,應該要回歸營運成本及效率。記者曾訪談許多配合B計畫體系的供應商,似乎可隱約發現這幾年台商電子業製造中心廠的業績與獲利表現與生產運籌(Production Logistics)策略、供應鏈績效、流程合理化有密不可分的邏輯關係。

生產運籌(Production Logistics)的兩難
企業要怎麼做才能降低營運成本呢?最好的方法莫過於將原物料庫存降至最低,因為對製造業來說,庫存其實就等於在積壓資金,業者不僅要建置相關倉儲設備以堆放庫存,還要承擔可能發生的跌價損失風險,因此,供應商若能及時滿足企業用料需求,讓企業不需準備庫存,是最理想的生產規劃。

另外,從市場角度來看,受到產品生命週期短、市場競爭激烈、前端需求波動大及生產利潤降低等4大因素的影響,企業惟有隨時滿足客戶需求,才能創造利潤,也就是要具備基本生產能力,但是,在這樣的前提下,企業顯然就無法維持零庫存的生產規劃,必需備好一定的安全庫存,因應不時之需。

如此就形成生產運籌(Production Logistics)上的兩難,想降低營運成本,就不能持有原物料庫存,但沒有庫存,又無法保障生產需求能隨時被滿足,企業置身於如此左右為難的情況下,究竟該選擇哪一邊才能創造效益呢?

工業管理界大師限制理論(Theory of Constraints)原倡導者高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)指出,供應鏈策略是在即使需求預測不準確、供應商交貨不可靠、補貨時間也很長之下,仍然有套防坡堤政策,可以在正確的時間、正確的地點、提供對的庫存(Right inventory, at the right place, on the right time),而充分滿足市場要貨有貨的需求,否則企業將喪失銷售機會,浪費產能及投資。

生產運籌(Production Logistics)衝突圖更清楚指出電子業面對未來產業發展,生產運籌(Production Logistics)決策的挑戰在於如何做好庫存管理,降低需求波動的風險,保障生產投資得以滿足市場的需求變化。

從生產運籌(Production Logistics)找尋競爭優勢
一般電子資訊產業,將其生產運籌(Production Logistics)分成長中短3期來規劃管理。所謂長期生產運籌(Production Logistics),就是產能的初期規劃,由業務單位預測未來12個月可能的訂單量,並進行主要的生產排程規劃,中期生產運籌(Production Logistics)階段,則開始運作物料需求計畫(Material requirements planning; MRP)及產能需求規劃,當原物料的lead-time一到(即訂貨與交貨所相隔的時間),便可開出訂單,最後進入短期生產運籌(Production Logistics)管理階段,則重視生產彈性,隨時檢閱及調整訂單(因為客戶可能會臨時抽單或插單),並進行詳細的生產排程規劃,視生產線狀況調整產能,如此,將可大大的降低庫存壓力。

隨著產品不同、客戶型態不同及生產規模的不一樣,每個企業可以發展的生產運籌(Production Logistics)策略也不盡相同,普立爾以「拉貨」模式的供應鏈為其策略,在佛山透過公共保稅倉建立全球最大的數位相機供應鏈群聚,威達電則選擇善用台灣產業優勢,以快速反應、彈性製造為其生產運籌(Production Logistics)目標。企業經理人應經常訓練自己「企業營運思維」的能力,從現有生產運籌(Production Logistics)流程中,找尋改善的目標,探討衝突的原因與因果關聯性,必能為企業找到競爭優勢開創新局。

觀察國際資訊產業發展趨勢,分析B計畫成功經驗與資訊服務科技發展現況,可發現大環境與資訊應用技術與當年政府推廣ABCDE計畫時已有相當改變,在兩岸激烈競爭的大環境中,也可看到企業革新與技術創新的曙光,協同供應鏈的建置典範也逐步轉移。

從確保訂單的外在壓力到「延伸供應鏈優勢、創造競爭力」內部需求
為強化台灣資訊產業競爭力,及因應原廠客戶(DELL、IBM、HP等)的OEM委外訂單要求,政府委由經濟部技術處在1999年起開始推動的ABCDE計畫,分別從供應鏈、物流、金流到產品設計等不同層面,階段性地進行產業體系電子化的工作;其中,B計畫的供應鏈管理(SCM/eSCM)正與產業上中下游關係建立最為密切。希望透過B計畫,由台灣資訊業領導廠商發揮力量,結合上游重要零組件供應商組成供應體系,帶動體系內2,500家中小企業發展電子化作業能力,包括台達電、華碩、廣達、英業達、華宇、倫飛等知名企業,皆提出計畫申請補助。

從鴻海的CMMS(Component Module Move Services)營運模式,華碩的巨獅計畫,到工業電腦的全球運籌策略,台商已逐步發展出獨步全球的營運管理模式,供應鏈的e化已不再是全然配合客戶的要求,而是經營策略的實踐工具,管理技術的極緻表現。

隨著人才的水平流動,在勇於挑戰供應鏈管理(SCM/eSCM)的中小企業中,已可看到當初政府ABCDE計畫培植企業e化與運籌人才的成果。不管在普立爾、研華、威達電等供應鏈e化中,都有當初參與B計畫的技術人員、專業經理人扮演關鍵性角色,過去大廠成功失敗的經驗為這場無聲的產業革新產生巨大的催化作用。

隨著市場競爭日趨激烈,成本仍是企業追求的終極目標。以中、小企業為主台商電子業者,要如何脫離廝殺的紅海,擺脫大者橫大的魔咒,除了業者積極致力於關鍵技術的提升外,借力大廠的產業群聚與供應鏈管理(SCM/eSCM)經驗,在利基市場建立起高效率生產運籌(Production Logistics)機制,將更有機會在產業外移聲中,為台灣開創出電子業的第二春。

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