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帶你看透神達維他命計畫的精髓(下) 結合資訊流、金流、物流、設計流的全球化供應鏈

  • 黃書瑋

雖然神達的內部的e化系統連結已經完成,但要跟外部的供應商連線卻不是同樣的模式套上去就好,如何跨越神達與供應商連線e化鴻溝是一大挑戰。神達並不是供應商唯一的客戶,供應商不一定會依照神達要求去做,且每一家企業的ERP流程及e化程度不同,要建構一個神達和供應商間共用的系統平台的確令人傷透腦筋,但為了簡化流程、提升競爭力,執行電子供應鏈管理(eSCM) B計畫是唯一正確的路,只有將採購人員以前花費在人工流程,如接電話、打訂單、確認訂單、收傳真、寄信、寄電子郵件的時間大量縮減,甚至完全排除,才能讓採購人員從文書工作角色提升至採購策略的專業人員。

解決供應商連線問題,建立標準化傳輸模式
回想經濟部開始執行B計畫,由15家中心製造商和準備供應商進行電子供應鏈的連結時,供應商一樣碰到一個令人頭痛的問題,因為15家中心製造商有很多供應商是重複的,各有不同的電子供應鏈管理(eSCM)系統,如果有一家公司同時包括神達在內中心製造商的供應商,那他必須看15個不同內容的網站,每個網站的操作模式和服務內容都不一樣,這就形同一個媳婦有好幾個婆婆必須伺候般,令供應商傷透腦筋、不知所措,於是建立一套標準化的傳輸模式的想法應運而生。

統一標準看起來簡單,事實上難度很高,因為重新建製一個標準化系統意味著各家中心廠商必須拋掉原有傳輸方式,更意味著以前建置系統花費的金錢和人力,有可能因為不同標準而全白費。要了解,B計畫中15家中心製造雖然是在經濟部號召下為了共同提升E化的電子供應鏈管理(eSCM)而努力,但彼此之間卻也是商業競爭的對手,原本15家各立山頭的電子供應鏈管理(eSCM)運作模式,如今要統一起來,這期間合作又競爭的微妙關係,要怎樣才能兼顧整體及自己企業最大的利益呢?

這成了當時神達最重要的一場戰役,於是才有了以RosettaNet的格式來統一標準的想法。RosettaNet系統雖然比較複雜,但他一方面可以接軌,另一方面能把企業流程考慮在內,可解決較多問題,功能也較強,

真正要做到全面e化,應該是沒有任何人工介入才是,為了使RosettaNet系統能直搗黃龍,直接進到供應商的ERP系統,獲得供應商的庫存及生產資料,並運算出最正確的訂單回覆資訊,神達的ATP(訂單承諾回覆)機制就因此應運而生。

企業與企業間ERP的連結通道,訂單和生產資訊必須一致,而要增加供應鏈的反應速度,神達就必須能夠到供應商的ERP獲得庫存及生產資訊,這形同把自己商業機密全部攤在陽光下,對企業而言是一大突破,但也只有資訊充分透明的合作關係,才能加速神達與供應商之間B2B電子供應鏈的反應速度。

神達認為,ATP將是提升電子供應鏈反應速度的利器,但不是各家供應商都願意跟神達建立ATP,也不是每個供應商的系統E化程度都足以跟神達建立ATP,儘管困難重重,為了鼓勵供應商配合,神達e化團隊也與採購人員一起到供應商端進行說服。

就這樣靠著一手推廣ATP、一手拿訂單方式,要求e化程度夠、訂單量大的供應商以ATP來進行RosettaNet連結,達到完全自動化目標,但有些供應商就很有彈性可以接受並完全配合,另外有部分供應商強調自己ERP還沒升級等種種問題,面對這樣的情況,雙方也曾出現過衝突和矛盾,當然神達也幫這些供應商解決了很多問題,例如從旁協助與軟體公司談規格、談需求,並利用政府經費來協助供應商。

製造供應商與通路供應商的ATP
神達將供應商分成製造供應商與通路供應商兩大類,不同類別的供應商因為企業差異,ATP運作方式及成果也不同。

當神達下單至製造供應商,如果製造供應商庫存不足就必須下工單,然後備原料,而神達下了訂單之後,經由ATP也會去確認供應商的庫存、工單、備料狀況,如果雙方資訊的透明程度能夠連結到備料這個層面,ATP運算就較為可信。不過畢竟生產流程是供應商的商業機密,形同最底限的個人隱私,如果供應商連備料最後隱私都沒有,在商業競爭下,有時是比較不利的,因此目前神達和每一家ATP運作,只確認到供應商工單部分,而每一家公司在資訊透明度、ERP系統、材料產能的控管上是否完美,都會影響最後的完成度和可信度。

通路供應商就不同了,因為通路商的特點是沒有工單系統,所以神達主要是看通路商的庫存,以及萬一通路商的庫存不足,是否有能力馬上和他的上游廠商下訂單,來滿足神達的訂單需求,因此通路供應商對於神達訂單提升供應商達交率和配合度是最重要的目標。

通路商基本上是代理原廠零件而進行買賣的商業模式,客戶滿意度是很重要的指標,她們通常有一個客戶服務管理部門,因此他們的客戶服務會比製造商好,而製造商主要是在設計能力、研發能力和生產能力比較強,兩者性質不同。

綜合各個電子e化程度不同的供應商合作經驗,神達發現,供應商及軟體業者是不是真的在電子供應鏈管理(eSCM)看到無限商機是企業願意提撥系統升級建置經費的關鍵。

軟體業者可以依據供應雙方在e化的新需求,修正套裝軟體,以適應新的作業模式。供應商可以更積極參與客戶e化計畫,一起降低供應鏈管理(SCM/eSCM)上的作業成本,達到雙贏的目標,所以神達發現供應商有兩種,第一是願意提升e化的公司,就會主動花錢建置比較好的系統,也因為真的投入昂貴的花費,自然就希望系統真正能夠對企業的管理流程及效率有加值效果,因此會全力配合使用並解決問題;第二種是不認為提升企業e化有其必要及價值的公司,但如果無法得到軟體商的協助或配合神達等客戶進行系統維修,儘管軟體費用便宜,但不見得真的能獲得效益,所以花大錢獲得大效益,跟花小錢卻沒什麼大作用,企業怎麼會選擇呢?

不連線、沒訂單;不上線、難請款
話說回來,供應商的心情其實也是很複雜的,e化程度原本就不夠的供應商更是難以適應。當時,某家中心製造廠推出輔導方案,在B計畫的推廣扮演臨門一腳的角色。

當時,此家中心製造廠為了讓供應商和他們的RosettaNet連線,就與軟體系統廠商研擬一套解決方案,只要供應商和該公司連線,就可免費使用軟體系統廠商的B2Bi解決方案,這麼大的誘因的確讓供應商化心動為行動,讓B計畫突破瓶頸,邁向實際執行上線的準備階段。

經過千辛萬苦的推廣,B計畫終於到了收成時刻,凡是以RosettaNet標準和神達進行電子供應鏈連結的供應商,採購人員都可以很快得到對方的回覆。一位採購人員說,以前一星期才能完成的事情,現在兩、三天,甚至在更短的時間內就可以完成了,大大提升了效率。

神達與供應商、物流業者間完整建構一套從下單、生產到送貨的電子資訊系統,將為三方達成三贏的目標。電子供應鏈管理(eSCM)對於資料的查詢及分析追蹤有強大的功效,上線後,海外神達節省了一半以上登打、輸入各項資料的人力,同時也避免了重複的人工登打、輸入所造成的錯誤。以往在出貨過程中如果資料有誤,必須透過人工追蹤更正,等錯誤更正了才能繼續運送,貨物有可能因此在外地耽擱兩、三天,浪費許多時間。現在因為供應鏈管理(SCM/eSCM)平台上可以進行貨物流程的追蹤,只要神達的購料一出供應商的工廠,每到一個地方,當地物流業者就會將貨物運送資料輸入系統平台,讓神達、供應商都能確實掌握貨物運送的流程,藉此提高反應能力。只要貨物延遲,電腦系統平台上就會出現異常警訊,提醒神達儘快處理,因此現在神達處理異常情況的時間已從三天縮短成一天,大幅節省人力與時間成本。電子製造業者縮短前置時間的方式有循環預測(rolling forecast)、即時地(shortly time)PO拉貨方式、及時供貨(Just in time; JIT)、CRP等等方式。

神達理想中的生產運籌(Production Logistics)調度能力
B計劃要提升產業整體的競爭力,在此就必須談談神達理想中的生產運籌(Production Logistics)調度能力。毛利高、以研發創新為主的電子業之所以能根留台灣,主要是因為產業結構是以設備或研發成本所佔的比例較大,人力成本反而不高,在這種情況下,神達和供應商之間就不必在海外另外建立一個供應鏈。

目前,台灣和大陸的貨物運輸大約是三到五天的時間,我們並沒有要求台灣的供應商必須在神達大陸的工廠附近成立廠房進行支援,在神達的生產運籌(Production Logistics)調度下透過電子採購系統(eProcurement)來提升生產彈性,對於一些不是用大量人力生產的材料,只要雙方之間的距離運送時間最短、資訊最透通,就可以避免問題的發生。因此神達願意以台灣的營運總部作為一個掌控所有資訊的中心,希望留在台灣的供應商將出貨資料配合生產運籌(Production Logistics)模式交給神達後,由神達來掌握所有物流狀況配合供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)出貨作業和落實供應商管理(Supplier Management),也就是供應商只要落實公司內部e化作業,可以配合神達的訂單變更,出貨的時候將出貨資訊告知神達後,我們就可以開始作貨物追蹤,並找出最佳的運送方式,以最短的時間、用最低廉的成本,將貨物準時送達生產基地。為了要有足夠的運送時間,供應商本身企業流程整合一定要完成,才能提升供應商達交率和配合度與神達作最好的配合。

一場進行中的寧靜:不能忽視的挑戰
在產業的激烈競爭中,商業模式不斷地改變,企業面對一連串組織改造的挑戰,必須隨時繃緊神經、戰戰兢兢,不斷強化自身的體質,提升競爭力,才能在產業競爭的洪流中,走對方向,找出生路。

電子產業的e化是一條漫漫長路,卻也是一條不歸路。在e化的過程中,神達之所以能夠持續保持領先地位,擁有明確的e化方向、以及強而有力、由上而下的領導中心,持續推動e化工程是相當重要的關鍵因素。如今電子供應鏈的建置成功,讓神達的企業電子化在國內擁有領先的地位,對全球布局擁有豐沛經驗的董事長苗豐強曾指出,當前企業面臨了許多挑戰,例如新商業模式的產生、成本及速度的競爭、國家競爭力的消長、世界景氣衰退的衝擊等,這些變數都可能會影響到企業的經營。在網路時代,企業如何進行e化以適應新商業模式,兼顧組織再造及核心競爭力,達到規模成長,而且還要善用網路科技來實現全球布局,不僅是神達也是所有企業都不能忽視的挑戰。

在執行完B計畫、D計畫之後,神達深深覺得我國企業在e化的路途上,絕不能停滯不前,必須捐棄成見,透過多家的中心廠,一起將台灣的供應網(供應鏈+供應鏈)建立起來。尤其是RosettaNet的PIPs連線家數與PIPs數必須持續追蹤,因為一個PIP代表供應鏈上一個交易行為,當PIPs數與連線數增加時,也就代表供應鏈的強度與反應速度增加,也會將此效應反應在台灣廠商的接單能力以及與加強我國在國與國的競爭優勢。

如何加速供應鏈上中心廠與供應商甚至承攬業者的B2Bi的連線,是一項艱巨的考驗。B2Bi的連線可以讓供應鏈上的資訊正確且準確的傳遞到對方的系統,但卻耗費相當大的時間。相對地,Web系統的建立便可以節省不少時間,可以在極短的時間內將供應鏈上的雙方,開始交換資料。因此,神達在D計畫開始催生ASP的概念,希望透過ASP業者做為供應鏈上雙方連線的橋樑,這個想法最大的利益在於,ASP的WEB可以減少供應商看到多個中心廠的網站的操作成本,透過ASP的B2Bi的連線,可以產生再利用的效益,即供應商一次連線,多家中心受益。在D計畫結束之際,我們也樂見台灣的ASP業者出現一些新兵,如羅速科技(LogiSpeed)以物流業者角度,提供中心廠與承攬業者,倉儲業者,航空業者快速連線的方案,協助中心大幅節省成本。

億科國際(eChannelOpen)以零件供應商的專業知識,提供供應鏈上8個PIPs的連線,透過與上游供應商與下游客戶的B2Bi的連線,將此供應鏈的基礎建設建立起來,未來不管是供應商,或是中心廠可以依據億科國際在供應鏈上已有的連線家數,決定是否與此ASP連線,加速自己在供應鏈上的反應速度。

二十一世紀的網路時代是一場寧靜的革命,它改變企業規模之大、影響的層面之深,絕不亞於兩百年多前的工業革命。電子產業站在資訊時代的浪頭上,e化就如同衝浪選手的衝浪板,是引領著前進的最佳工具,但卻也得時時隨著浪頭調整、平衡,才能成為爭奪冠軍的最佳武器。(全文完,本文節錄神達文他命計畫一書,天下文化出版,由苗豐強、蔡豐賜、何繼武、林振仁等著,DIGITIMES整理)



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