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普立爾導入億科國際網路平台式VMI系統 有效縮減lead time與庫存

  • 黃書瑋

台商電子業VMI倉庫管理模式分析

在拍照、攝影成為國民運動的年代,數位相機受惠於價格日趨平民化,加上具有隨拍隨看、拍照張數不受底片容量限制的特色,漸漸取代傳統相機,成為市場主流;不過,也因為消費者對數位相機需求的大幅成長,為滿足消費者需求,產品推陳出新的速度加快,業者面臨日益嚴苛的競爭壓力。

當數位相機製造業者置身於競爭如此激烈、且變化快的市場環境下,惟有將生產準備時程壓縮至最短,才能即時反應市場需求變化,尤其近年來,台灣廠商在生產技術上提升,已成功吸引不少日系大廠釋單,為配合這些日系大廠的代工訂單轉移,整合供應鏈的協同作業生產運籌(Production Logistics)模式,已成為台灣業者們發展的必然趨勢。

VMI一般作業流程

以數位相機製造大廠普立爾為例,便已預見到協同運作的重要性,不僅在大陸佛山地區設廠,擴大鏡頭和組裝線產能,更積極整合上游零組件供應商,建立「拉貨」的生產作業方式,以達到快速反應及降低庫存的目的。

普立爾對供應鏈管理(SCM/eSCM)規劃,主要有3個面向,第一是訂單與收料流程電子化,提升相關作業人員生產力,並避免人工作業疏失;第二要求訊息溝通必須清楚、透明化,也就是中心廠需求規劃與供應商供給備料等資訊,要能快速且即時地交換,最後則是整合物流時程超過4小時以上的供應商,導入供應商管理庫存系統VMI(Vendor Management Inventory)運作機制,縮短原物料採購的前置時間(lead-time)。電子製造業者縮短前置時間的方式有循環預測(rolling forecast)、即時地(shortly time)PO拉貨方式、及時供貨(Just in time;JIT)、CRP等等方式。

運用供應商管理庫存系統VMI機制管理存貨,創造供應鏈體系協同運作效益
供應商管理庫存系統VMI,是1套讓資訊貫穿中心廠、第三方物流公司及供應商間的協同作業模式。協助普立爾成功導入供應商管理庫存系統VMI機制的億科國際公司,其技術總監黃懷德表示,透過供應商管理庫存系統VMI機制進行存貨管理,不僅可以深化中心廠和供應商間的合作關係,做好供應商管理(Supplier Management),降低整體供應鏈庫存積壓,還能增加資金流量,提升營運彈性。

透視供應商管理庫存系統VMI的運作,首先由中心廠發出1張訂貨單(即PO)給供應商,通常這張PO只是做為參考用,不會被視為正式訂單(order),待供應商確認回覆後,中心廠便將未來某一段期間(通常為8~20週不等,普立爾設為12週),對零組件需求量的循環預測值(rolling forecast)告知供應商,而供應商則必須據此回覆是否能如期交貨。也就是由中心廠告知供應商未來某一段期間的需求變化,供應商則是回覆中心廠可供給的數量。接著,供應商就可以根據循環預測資料,主動送貨至供應商管理庫存VMI倉庫中。

對一般台商電子製造業者來說,中心廠建置供應商管理庫存VMI 倉庫的做法有3種,找第三方物流公司合作(多半會建在生產工廠附近)、在自家倉庫開闢1區空間給供應商管理庫存VMI貨物存放、或是直接將供應商管理庫存VMI倉庫建在供應商端,也就是供應商貨物不需先運送貨物至外部供應商管理庫存VMI倉存放,只要定期製作供應商管理庫存VMI存貨報表給中心廠稽核即可。

當供應商管理庫存VMI倉管人員收到貨物之後,便會將收貨訊息傳送予中心廠,中心廠只要等到真正有用料需求時,再請供應商管理庫存VMI 貨倉運貨至生產工廠即可(即發出call-off訊息),不用再像傳統做法般,為避免發生貨物於運送途中因意外事故而延滯送達時間、或供應商來不及備料等而導致缺料的情況,而必須在實際用料前8~12週左右的時間(某些原料的前置時間甚至還會拉長到3個月至半年),就得先跟供應商叫貨。

供應商管理庫存VMI電子化,為供應商及中心廠提供即時精準的庫存資訊
在人工作業時代,中心廠和供應商間要遵循供應商管理庫存VMI協同運作機制,是件相當辛苦的事,因為雙方的庫存資訊無法對等且透明地流通,必須定期進行對帳作業才能明瞭貨品在供應商管理庫存VMI倉庫的進出狀況,也因此,容易為了貨品存量多寡起爭議。

由於供應商是直接將貨物送至供應商管理庫存VMI倉庫中,所以中心廠無法即時掌握相關的貨物資訊;而中心廠在領貨時,也不會另行告知供應商,所以供應商所掌握的資訊只有供應商管理庫存VMI貨倉的收貨單據,也就是貨品運送至供應商管理庫存VM倉庫的時間及數量,卻不知道中心廠是何時來領貨?及領走多少數量?

再加上中心廠不會1次就提領完供應商管理庫存VMI倉庫中的全部原物料,而是依實際使用狀況來領貨,因此,每次提領的數量也會不盡相同,作業人員只要漏掉、或記錯其中任何1筆資料,之後在進行對帳時,就會產生爭議。

舉例來說,供應商認為當初送進倉庫的數量為20K,現場盤點存貨量為5K,所以中心廠的貨品使用量應為15K才對,但中心廠手中的領貨紀錄表卻只有10K,因而堅稱自身用量並沒有15K那麼多。

原則上,進貨數量扣除領貨數量後的餘額,應該會等同於供應商管理庫存VMI倉庫中現場存貨量,但是在未進入e化作業之前,此兩者常常是不相等的,而供應商和中心廠往往必須耗費許多時間和人力進行對帳,以掌握進貨及領貨的正確數量。

因此,黃懷德表示,若能妥善運用IT系統協助供應商和中心廠作業,就不致於產生如此多的麻煩。供應商每次送貨至供應商管理庫存VMI倉庫時,收貨人員會在系統內輸入數量及收貨日期,當中心廠叫貨時,供應商管理庫存VMI倉管人員也會登入系統內製作出貨單,並自庫存總量中扣除此次叫貨數量,而中心廠和供應商只要透過系統,就能隨時掌握庫存資訊。

不過,供應商管理庫存VMI系統因為要橫跨供應商、供應商管理庫存VMI倉庫及中心廠等3方協同運作,因此,系統最好能以網路平台形式呈現,透過e化共通平台紀錄資訊,使中心廠領貨或供應商送貨的資訊可以即時透明地流通,如此一來,中心廠便可立即掌握供應商送貨資訊,而供應商也能隨時知道中心廠領貨資訊,自然而然就減少爭議發生的機率。

網路平台結合供應商管理庫存VMI系統,創造供應商、供應商管理庫存VMI貨倉及中心廠三贏
對於大量生產或以OEM業務為主的企業來說,供應商管理庫存VMI效益最明顯,也是最適合他們的庫存管理方式,例如普立爾在導入供應商管理庫存VMI 機制後,成功地縮減原物料的lead time和庫存數量,整體營運變得更有效率。

早期普立爾採購人員在下單前,會去思考倉庫裡要準備多少庫存才夠,因為原物料要從供應商端運送至中心廠手中,勢必會有一段前置作業時間,從中心廠下單向供應商購買原物料,到供應商接單之後的備料生產、運貨作業,都屬於前置作業的範圍。通常,被動元件材料為4週左右,一般電子料則約8週、至於某些不易取得的原物料,前置作業時間甚至可以拉長到半年。

透過供應商管理庫存VMI 機制就能將前置時間縮減至趨近於零,因為供應商會依據中心廠預測值而定期送貨至供應商管理庫存VMI貨倉,所以中心廠在確保供應商管理庫存VMI貨倉必定有貨的情況下,其前置作業時間只剩下從供應商管理庫存VMI貨倉運送至製造工廠的時間,因此可以將庫存積壓降至最低。

如同前述所提,1套完善的供應商管理庫存VMI機制必須要搭配好的IT系統才能發揮效益,因此,中心廠如何挑選合作的資服廠商就變得相當重要,也是普立爾可以成功導入供應商管理庫存VMI 機制的原因之一。

因為選擇億科國際的IT解決方案,不僅能確切掌握普立爾的使用需求以進行客製化,設計出介面友善、且容易使用的供應商管理庫存VMI系統平台,方便使用者進行叫貨作業,同時也配合供應商管理庫存VMI Hub倉(由第三方物流公司中國外運負責營運)的收貨及後續流程,讓中國外運可以很方便地出貨至普立爾工廠,及將資訊拋轉回供應商管理庫存VMI系統平台內。

再加上,億科的系統是以網路平台形式呈現,亦即包括中國外運、普立爾及其供應商等3方業者,均不需另外安裝軟硬體,只要透過現有電腦設備連網進入平台內,即可查詢或瀏覽任何與供應商管理庫存VMI相關的資訊,不僅可以節省中心廠投注在服務供應商的人力及成本,對於IT資源和人力均較為缺乏的中小型供應商來說,也省事許多。

成功案例介紹:普立爾協同供應鏈

普立爾供應鏈需求:
1.中心廠需求規劃與供應商的供給備料資訊快速交換,訊息清楚溝通。
2.物流時程超過四小時均需配合供應商管理庫存VMI 機制運作。電子化資訊貫穿中心廠、第三方物流、供應商三方之協同作業。
3.訂單流程電子化,也就是電子化採購(eProcurement),提升採購人員生產力並避免人工作業疏失。
4.收料流程電子化,提升倉管人員生產力,並利用在途管理,確保產線物料供給順暢。

億科國際解決方案
在供應鏈資訊未電子化之前,買賣雙方依經驗法則的產能調節、以傳統人工方式進行交易的供應鏈作業,巳無法滿足市場導向供應鏈的需求。依TOC限制理論,若無法縮短採購的時程(Order, Production, Transportation Lead-time),解除供應鏈制約因素提升供應商達交率和配合度,將無法提升效率、快速反應與降低庫存。所以,如何在供應鏈正確的地方、正確的時機、備妥正確庫存,將是本專案的主要挑戰。

億科國際CollabTRADE協同供應鏈服務平台,以即時透通的供應鏈資訊與供應商管理庫存VMI協同作業,成功的消除普立爾供應鏈的制約因素,電子供應鏈管理(eSCM)on-demand的服務模式與專業客服的供應商推廣,克服專案時程、人力的嚴苛考驗,以短短三個月的時間建置並推廣兩百多家供應商上線。



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