尋求掌握並解決供應鏈不確定因素的最佳方法 億科國際業務開發部協理 何政勳

億科國際業務開發部協理何政勳。

當前的供應鏈管理是個極其複雜的議題，因為在供應鏈的買賣雙方之間，充滿許多不確定因子。億科國際業務開發部協理何政勳，甚至以蝴蝶效應來形容整個供應鏈管理間，各因子的微妙影響關係，就如同1隻位於巴西的蝴蝶，一旦拍動翅膀，就可能在美國德州引發龍捲風的效應一樣，供應鏈上下游間有任何風吹草動，也可能造成難以想像的波動。所以，即使多開發1家客戶，不見得一定會賺錢，有可能會引發原本作業順暢的工廠停擺；同樣的，原本可同時用於A、B兩客戶產品上的同款指定材料，當A客戶突然減單時，OEM廠也不見得可立即將A客戶備料庫存轉給B客戶使用。

何政勳指出，通常整個生產製造流程，會先進行業務計畫、財務規劃、生產計畫及行銷規劃等可行性評估，如果可行，就會進入下一階段，若不可行，則會重複前述各計畫之評估作業直到可行為止。一旦可行，會進入主生產排程(MPS)之規劃階段，並分別進行生產需求規劃(MRP)及產能規劃的評估作業；評估可行後，即可進行採購、工單製令(Work Order)、收料？庫存(Inventory)及現場控制(Shop Flow Control)等程序，接下來即可正式投入生產製造。不論面對生產或運籌供應，多少都會出現問題，但企業必須試著將問題合理化，並儘可能將波動消弭至最低程度。

當前企業採購作業與生產運籌之間，往往充滿許多衝擊與不確定性，對此，何政勳歸納了一些應特別注意的狀況：原料成本愈來愈高，客戶會要求降低售價；市場變化快且難以預測，業務為了避免無法達交，往往會提出過於樂觀的需求預測；物管因害怕斷貨，常會進行提早下單備料的動作；在研發方面，企業必須投入大量資源，但往往有技術不高、閉門造車的狀況，而無法掌握市場的真正需求及趨勢；至於設計人員則高高在上，採購人員因為沒有決定權，致使議價能力薄弱，再加上公司多半只重生產製造，採購只不過是後勤單位，即使是資深採購人員，由於未接受完整採購，所以多半只憑經驗做事，以致品管專業知識並不足夠。雖然如此，但只要產品出現瑕疵，往往須由採購人員去面對客戶，更重要的是，採購人員常忙於追料及達交，而無力落實整個供應商管理作業。

另外常見的狀況是，雖然降低成本是全公司上下一致的基本共識，但由於缺乏執行步驟，致使各部門各行其事，且中階主管多半忙於創造業績，對於提升核心能力，不是無法因應，就是加以忽略。為了追求高度成長，企業多半選擇OEM/ODM策略，致使引發造成供應鏈大混亂的長鞭效應，自有品牌的產品生產作業因而大受影響；再者，在OEM業務快速成長下，常見狀況是企業多半會大量採購高速機台，一旦排程與物料問題嚴重時，往往造成機台稼動率差，同時應收帳款不斷增加，業務為達目標，遂不斷放鬆付款條件，長此以往，在稼動率不足、固定資產過高的情況下，負債比例會增加，進而讓整體財務結構不良，而公司面對獲利下降的情況，往往會要求降低採購成本。

何政勳建議，可利用1套有系統的方法，也就是製作現況圖(Current Reality Tree)，清楚列出處理現況中的所有問題，以及問題間的因果關係，並找出核心問題的思考分析方法。其執行步驟可分為：先列出不良效應，接著連接任2個不良效應的因果關係，然後將直覺轉成文字。如果2個不良效應的直接關聯性不足，可在中間加入1個另行定義的中間效應，當判定2個不良效應間的確存在絕對衝突時，就能找到核心瓶頸。

何政勳認為，面對供應鏈不確定因素管理議題，企業應該先從採購流程合理化著手，除了要有採購運籌戰略外，還需對整個流程進行e化作業。前者可依買賣方市場及金額高低，劃分成策略採購(取得競爭優勢頭、關鍵採購(降低採購風險)、一般採購(節省採購時效)及槓桿採購(獲取最大利益)等4個象限策略來因應；後者則可分成供應商調查分類、e化供應鏈流程、優化供應商等3個步驟因應。