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尋求掌握並解決供應鏈不確定因素的最佳方法 億科國際業務開發部協理 何政勳

  • 企業IT編輯部

億科國際業務開發部協理何政勳。

當前的供應鏈管理是個極其複雜的議題,因為在供應鏈的買賣雙方之間,充滿許多不確定因子。億科國際業務開發部協理何政勳,甚至以蝴蝶效應來形容整個供應鏈管理間,各因子的微妙影響關係,就如同1隻位於巴西的蝴蝶,一旦拍動翅膀,就可能在美國德州引發龍捲風的效應一樣,供應鏈上下游間有任何風吹草動,也可能造成難以想像的波動。所以,即使多開發1家客戶,不見得一定會賺錢,有可能會引發原本作業順暢的工廠停擺;同樣的,原本可同時用於A、B兩客戶產品上的同款指定材料,當A客戶突然減單時,OEM廠也不見得可立即將A客戶備料庫存轉給B客戶使用。

何政勳指出,通常整個生產製造流程,會先進行業務計畫、財務規劃、生產計畫及行銷規劃等可行性評估,如果可行,就會進入下一階段,若不可行,則會重複前述各計畫之評估作業直到可行為止。一旦可行,會進入主生產排程(MPS)之規劃階段,並分別進行生產需求規劃(MRP)及產能規劃的評估作業;評估可行後,即可進行採購、工單製令(Work Order)、收料/庫存(Inventory)及現場控制(Shop Flow Control)等程序,接下來即可正式投入生產製造。不論面對生產或運籌供應,多少都會出現問題,但企業必須試著將問題合理化,並儘可能將波動消弭至最低程度。

當前企業採購作業與生產運籌之間,往往充滿許多衝擊與不確定性,對此,何政勳歸納了一些應特別注意的狀況:原料成本愈來愈高,客戶會要求降低售價;市場變化快且難以預測,業務為了避免無法達交,往往會提出過於樂觀的需求預測;物管因害怕斷貨,常會進行提早下單備料的動作;在研發方面,企業必須投入大量資源,但往往有技術不高、閉門造車的狀況,而無法掌握市場的真正需求及趨勢;至於設計人員則高高在上,採購人員因為沒有決定權,致使議價能力薄弱,再加上公司多半只重生產製造,採購只不過是後勤單位,即使是資深採購人員,由於未接受完整採購,所以多半只憑經驗做事,以致品管專業知識並不足夠。雖然如此,但只要產品出現瑕疵,往往須由採購人員去面對客戶,更重要的是,採購人員常忙於追料及達交,而無力落實整個供應商管理作業。

另外常見的狀況是,雖然降低成本是全公司上下一致的基本共識,但由於缺乏執行步驟,致使各部門各行其事,且中階主管多半忙於創造業績,對於提升核心能力,不是無法因應,就是加以忽略。為了追求高度成長,企業多半選擇OEM/ODM策略,致使引發造成供應鏈大混亂的長鞭效應,自有品牌的產品生產作業因而大受影響;再者,在OEM業務快速成長下,常見狀況是企業多半會大量採購高速機台,一旦排程與物料問題嚴重時,往往造成機台稼動率差,同時應收帳款不斷增加,業務為達目標,遂不斷放鬆付款條件,長此以往,在稼動率不足、固定資產過高的情況下,負債比例會增加,進而讓整體財務結構不良,而公司面對獲利下降的情況,往往會要求降低採購成本。

何政勳建議,可利用1套有系統的方法,也就是製作現況圖(Current Reality Tree),清楚列出處理現況中的所有問題,以及問題間的因果關係,並找出核心問題的思考分析方法。其執行步驟可分為:先列出不良效應,接著連接任2個不良效應的因果關係,然後將直覺轉成文字。如果2個不良效應的直接關聯性不足,可在中間加入1個另行定義的中間效應,當判定2個不良效應間的確存在絕對衝突時,就能找到核心瓶頸。

何政勳認為,面對供應鏈不確定因素管理議題,企業應該先從採購流程合理化著手,除了要有採購運籌戰略外,還需對整個流程進行e化作業。前者可依買賣方市場及金額高低,劃分成策略採購(取得競爭優勢頭、關鍵採購(降低採購風險)、一般採購(節省採購時效)及槓桿採購(獲取最大利益)等4個象限策略來因應;後者則可分成供應商調查分類、e化供應鏈流程、優化供應商等3個步驟因應。



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