採購與供應研討會－發現台灣新價值會後報導

社團法人中華採購與供應管理協會名譽理事長暨採購與供應研究中心執行長賴樹鑫

多年來，台灣的採購及供應管理所關注的重點不外單價及成本，事實上，該領域所牽涉的面向並不僅於此，其中實有許多可為企業帶來更高附加價值，進而提升整體競爭力，並值得深入探究的地方。有鑑於此，在詮鼎科技執行長葉福海的提議奔走下，遂有採購協會與DIGITIMES假六福皇宮B3永春殿所主辦的採購與供應管理研討會的開展，同時希望藉此建立採購供應管理專業知識與Know-how的常態交流模式與分享平台。這次研討會除了社團法人中華採購與供應管理協會名譽理事長暨採購與供應研究中心執行長賴樹鑫擔任第一場的主講者外，並延請到威達電集團協理張素碧與交大工工系教授李榮貴，分別就兩岸協同供應鏈案例分析，以及TOC應用在VMI的觀念與作法等議題發表專題演講

建立以價值為基礎的品項管理策略
社團法人中華採購與供應管理協會名譽理事長暨採購與供應研究中心執行長賴樹鑫表示，商務採購與公務採購在觀點上有許多截然不同的地方，前者著重在資產報酬率及投資報酬率上，聯合供應鏈上下游成員，來共同創造最大利潤，所以重點在興利；後者遵循政府採購及相關法令規章行事，一切依法執行，並滿足組織的需求，重點在於防弊。不過兩者最終的鎖定服務對象，皆為廣大的人民及消費者。

知名的採購及供應管理大師Rober M. Monczka指出，採購與供應管理在今後十年會有以下八個值得注意的發展趨勢：來自全球政經的持續變動與競爭；世界知名企業的購併與供應市場的整合；各國政府相關法規的變動；新科技的開發與應用；最終顧客的期望與經銷通路方式的改變；日益增加的產品類別與愈來愈短線的產品生命週期；社會責任的議題；環境保護的責任與意識。為了因應供應管理未來發展，Monczka認為應該採取的商業模式及策略不外，專注於成本競爭力的改善，並積極掌握、有效管理可取得的資源。再者，可透過購併等方式，以追求創造新的收益來源。此外，務需開發特定的顧客並注重市場區隔，同時改善創新的水準與速度。

面對前述未來十年之八大發展趨勢，可進一步歸納出先後依序進行的7大策略，首先必須建立前瞻性之強力品項管理策略，並與供應商間建立並維持增值的密切關係。再來則需設計出可符合特定市場需求的多元運作供應網絡。接著，要善用最新科技來提升內部生產力與外部效益。此外，必須與供應商、顧客及組織內部相關單位協同合作，當然發掘與保留供應管理專才也很重要。最重要的是，務需確保組織成功運作。

賴樹鑫進一步指出，高階主管的領導參與，以及組織變革的明確訴求，是組織進行供應管理必須具備的兩大驅動力。當然一切重點莫過於執行力，對此，在實際業務面，必須創造價值、實際投入資本與所需費用、建立優先順序與要有變革可帶來成功的信念。在變革管理面上，要確認可運用的資源、了解可能發生的風險與避險規劃、要有專案計畫，需清楚了解優先順序。

賴樹鑫特別強調指出，企業必須建立以價值為基礎的品項管理策略，如此才可為組織，乃至所延伸的網路及系統，提供可衡量的價值。其必須要變革的思維，包括找出可以改變的實際業務案例、建立一套變革管理機制、領導力整合到位、組織整合到位、建立有能力的組織，以及流程與應用科技。除此之外，才能管理是供應管理變革的成敗關鍵之一，其他關鍵因素尚包括全體成員的共同參與與執行、擬定變革計畫及準備前的心態分析、以成果為導向的管理策略，以及每個組織就不同狀況之因應策略。

兩岸交期管理差異的因應與流程合理化
由工業電腦起家的威達電，逐漸轉型成專為全球顧客獨特提供精製電子製造服務(UEMS)商。除了威達電外，目前威達電集團旗下分成提供UEMS服務的上海芯發威達、專司工業電腦的威強、工業網路的威力、NAS儲存及監控系統的威聯通、工業機架製造的興威計算機，以及產業資訊化解決方案的飛宇科技。威達電集團營運處協理張素碧分析指出，當前不論中國與國際間的工業電腦市場皆呈現穩定而迅速長成的走勢，為了因應此一市場趨勢及需求，芯發威達特別於2007年著手進第二階段的擴廠工程。同時並在2009年讓產能提升一倍，除了增加地板面積和生產設備外，並陸續導入管理流程、訓練設施及自動化倉儲，例如去年正式導入億科的協同供應鏈平台方案。

威達電集團歷經發展逐漸轉型成品牌與生產製造分家，並於兩岸進行採購分工與管理的營運策略，其中台灣總公司是為業務、研發中心之所在，台北中興、七堵廠則有MIT製造中心，前述的上海芯發威達即為EMS生產基地。該集團並採用分工式的採購策略，亦即分別針對買方及賣方市場、金額之高低，而分別以獲取最大利益的槓桿採購、節省採購時效的一般採購、降低採購風險的關鍵採購，以及取得競爭優勢的策略採購等不同策略來加以因應。

張素碧指出，面對採購與供應管理，其中尤以影響交期的因素最為重要。這些因素大致包括需求與產能的穩定性、產品的複雜度、供應商的配合度、運輸的距離，以及因季節需求變動、隨機變動、循環性變動等不同需求型態。值得注意的是，兩岸對於交期管理的差異與困難往往有很大的不同。就以台灣威達電與上海芯發威達相比，在客戶需求穩定度上，前者生產管理技術成熟且產能穩定；後者產能迅速擴增，並積極培育一線主管的管理技能。在供應商的配合度上，前者有多年穩定的合作關係且普遍皆有電子化操作經驗；後者所面對的當地供應商多半缺乏e化觀念，且法規商業行為的彈性、相互信任及配合且不佳。在運輸距離上，前者：台灣群聚效益高；後者：部分物料之供應鏈拉長。

想要建立交期管理制度，必須解決一些關鍵問題：包括進出口法規、合同核銷與合約管理的流程合理化，這方面必須善用事後稽核。其次為企業內部兩岸分工架構與流程合理化。再來則是整體供應鏈成員的再教育，其中內部流程得合理化並輔以生產運籌管理知識的宣導教育，外部流程需電子化並搭配供應商評鑑制度的建立。為了強化供應鏈管理之資訊管理，分別在訂單流程電子化、ePO及供應鏈運籌流程電子化著墨甚深且極有成效。在訂單流程上，旨在建構電子化PO傳遞及PO異常狀態管理系統，以降低採購人員工作負擔，並提升整體供應鏈反應速率。同時建構供應商出貨管理系統(ASN；Advanced Shipping Notes)，以即時對應商交貨資訊加以精確控管。

預測結合緩衝管理 維持正確目標庫存水位
交通大學工業工程系教授李榮貴特別就供應商管理庫存(VMI；Vendor Managed Inventory)的特質加以剖析解釋，所謂VMI是供應商與客戶間會訂定某些商業規則，例如供應商必須管理其在客戶端庫存、供應商負責不斷貨、客戶通常用了才付錢、某些情況客戶必須對未用完存貨負責等商業規則。再來，VMI多半會被常用且有一定壽命週期的產品所採用，同時供應商多半不會主動建議以VMI方式運作，唯有強勢的客戶才能要求供應商以VMI方式運作。

值得注意的是，目前VMI的實際現況多半是，供應商大多不喜歡VMI，因為需備高庫存，同時客戶也不完全滿意，因為仍會有缺貨狀況發生。這都與當前VMI的普遍作法有關，例如當前客戶多半會要求在VMI倉庫維持一定天數的庫存量，並由客戶來給需求預測或訂單。供應商則根據需求預測(亦即在途及在庫庫存量)，生產補VMI庫存。如此做法稱之為Push運作模式，致使VMI總庫存量(在庫+在途)天天在變。值得注意的，以預測訂單來做溝通會有很多問題產生，不論客戶以此方式下訂單給某公司，抑或某公司下訂單給供應商，兩造雙方的預測都不準。

由高德拉特博士所提出的限制(制約)理論(TOC；Theory of Constraints)，主張任何系統的產出過程，皆可劃分成不同環節或階段，若某環節的產出依賴前一個(或多個)環節的產出，該系統的產出將會受到系統內生產率最低環節的限制。換言之，該理論的目的即在於找出這個最低環節，並持續超額完成一個系統內的目標。該理論源於硬科學，李榮貴認為，所謂TOC簡言之亦即聚焦在對的改善上。

李榮貴表示，最佳TOC VMI補貨模式的作法有三：決定每一種要備庫存產品或零件的目標庫存水位；依實使用量每星期(甚至每天)進行補貨；預測結合緩衝管理，用來維持正確的目標庫存水位。其最終目的即在於降低2/3庫存，以提高銷售額。所謂目標庫存水位即為在庫庫存與在途庫存的加總。到底要多大的目標庫存水位才能滿足客戶需求，首先需取決於補貨時間與需求狀況，以及兩者的變異大小。

面對目標庫存水位，透過縮短訂單的前置時間，可讓庫存明顯下降。需特別注意的，在目標庫存水位下的需求變化皆可視為人為干擾(noise)，其不但不會改善而只會增加混亂而已。就產品總類而言，標準品通常被TOC歸類為配銷管理。至於客製化產品則被歸類為VMI管理。另一個務必了解的地方是，需求聚集(Aggregation)觀念波動會被平均掉而變小。到底該如何更精準地預測，李榮貴認為，必須預測結合緩衝管理才能維持正確的目標庫存水位。再者，VMI成功要素在於，建立真正的合作夥伴關係。