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企業應由整體價值主張出發 進行生產運籌管理 億科國際業務開發部協理 何政勳

  • 企業IT編輯部

何政勳

億科國際業務開發部協理何政勳認為,生產運籌本身就是1個供應鏈系統,是由需求、設計、採購、製造、配送、銷售到消費者等許多不同單位,環環相扣所組成,彼此之間相互依賴,牽一髮而動全身。在這樣複雜的企業生態下,每個環節該如何設定衡量本身績效的KPI值,以便採用適當的決策與行動,進而達成改善公司整體績效的目標,也就成為每位管理人員在思考生產運籌時的重要議題。

事實上,任何1個環節的局部性改善,都不能做為公司組織整體績效改善的指標。何政勳以其所輔導過的某家廠商為例指出,該公司生產某項商品的某個部門,雖然其產品達交率經改善後已高達98%,但在整個產品生產線上,各工作站卻仍到處充滿待料與停機的狀況,公司並未因該部門KPI達標而獲利。何政勳表示,供應鏈整體的強度並不等於其各環節強度的加總,而是由當中最弱的一環來決定。

因此,公司高層人員必須要能提出整體的營運目標與策略藍圖,讓每位只能看到局部狀況的基層部門主管,了解其中複雜的因果關係,以便共同找出當中最關鍵的瓶頸、進行改善工程,從而真正有效地提高企業整體供應鏈的強度。何政勳指出,如果改善方向與目標不能和公司整體對外策略及對顧客的價值主張結合,並由最關鍵的瓶頸下手,而只是單純在內部進行個別改善工作,那麼,當1項問題解決後,另1個麻煩的問題會很快從別處冒出來,永遠沒完沒了。

尤其歷經金融風暴後,由於市場需求狀況不明,品牌業者向上游製造商所下的訂單,多半改以短期訂單為主,若從整體供應鏈的角度觀察,以短期訂單的方式運作,才能真正解決庫存所帶來的問題。不過何政勳認為,即便如此,企業也應根據其策略及顧客價值主張,重新進行判斷,以確認該做法是否符合公司業務發展的策略及共識。無論公司是主張「最佳總成本」、「產品領先」、「完整解決方案」與「系統鎖定」等顧客價值,其背後所搭配的營運管理、顧客管理及創新管理等流程,都要能予以支持。

何政勳表示,如果公司最後決定改採短單生產模式,意味著其以往在營運與顧客管理等層面的各項做法,都必須跟著改變,而此過程勢必會引發不同部門之間,在作業流程與績效指標認列的嚴重衝突。唯有透過建立整體目標與共識,企業各單位人員才能據此理性地分析問題,化解彼此之間因KPI相互矛盾所產生的對立,並運用協同運作方式,創造出公司所欲帶給目標客戶群的產品服務價值組合。

整體目標與共識建立後,為找出關鍵的瓶頸點,何政勳建議企業可採取在限制理論中常用的「現況圖」技術加以釐清。何政勳表示,企業人員先由列舉「不良效應」出發,找出其兩兩之間的因果關係,或從中嘗試加入1項中間效應,一旦發現有2項不良效應彼此產生絕對衝突時,即可能是關鍵瓶頸點所在。目前此項技術用於解決紛爭、建立團隊精神與訓練核心問題分析能力等方面,都頗見成效。
 



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