巧妙善用PLM 扎下高值化轉型根基
- DIGITIMES企劃
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近幾年來，「三業四化」一向是政府賴以優化台灣產業結構的重要策略，其內容含括了製造業服務化、服務業科技化、服務業國際化，以及傳產業特色化；綜觀這些策略目標，皆與產品生命週期管理有著直接或間接的關聯度。
例如傳產業特色化，旨在透過科技、美學加值，來提升傳統產業的價值，其間重要手段包括了ICT應用、技術創新、特色產品開發、營運模式改良、生產環境改善等軟實力，終至協助傳統產業在質與量上全面升級；另一方面，亦鼓勵業者提升研發、智慧創新，促進業者與下游進行密切結合，譬如品牌與通路的掌握，以期朝向微笑曲線兩端進行優質化調整。
至於製造業服務化，則將以產品為中心的製造，轉變為以服務為中心導向的思考模式，使得製造業者不再僅是單一產品供應者，而是提供一系列滿足客戶需求的服務，透過服務來凸顯產品差異化，進而增加與客戶間的黏密度，創造更高附加價值。
而在前些時候舉行的「2014台商投資台灣高峰會」，其間經濟部官員指出，該部順應三業四化脈絡，從而擬定出維新傳統產業、鞏固主力產業、育成新興產業三大方針，並針對這些措施，逐一闡述其箇中精髓。
在維新傳統產業方面，最典型的例子，無非就是群聚於南台灣的螺絲及螺帽產業，相關業者早期偏重於線材加工、機械、模具等五金扣件產製，產品毛利率並不高，賺的是辛苦錢，然近年來愈來愈多業者亟思轉型，開始研發生產技術層次及附加價值更高的汽車扣件、航太扣件等產品，受惠於產品單價大幅提升，營運績效也隨之水漲船高。
至於鞏固主力產業，重點在於促使半導體、光電、機械、IT設備等製造商，設法補足關鍵材料的自主研發與供應能力，不再仰人鼻息，裨益將零組件、最終設備連成一氣，據此構築更高競爭門檻，終至形塑差異化優勢。
最明顯的例子便是工具機產業，相關產品的核心控制器，長期仰賴諸如西門子、發那科等德系或日系大廠，不僅抑制利潤空間，也有礙業者朝向高階精密機械進化發展的路徑，若能自主研發具備商品化、實用化等價值的控制器，即可望擺脫束縛，造就更大揮灑空間。
論及育成新興產業，目前最具前景的發展路徑，無疑就是植基於物聯網(IoT)的智能解決方案，可發揮的領域遍及智慧教室、智慧校園、智慧醫療、智慧交通、智慧物流、智慧家庭、智慧建築、智慧城市甚或智慧國家，若能藉由解決方案的研製、實證場域的歷練，即有望形成可供整廠整案輸出的高值化產品，進軍國際舞台。
看到這裡，難免有些人感到納悶，儘管產業朝向高附加價值位階發展，實屬正確方向，但回頭看PLM應用，充其量僅能與ERP、CRM、SCM或MES等一干應用系統等量齊觀，成為企業e化布局的一環，此事與如此意境深遠的加值、轉型或升級大業，有何關聯性？
藉由PLM撐場 先求打底再循序升級
一家從模具開發出身，繼而轉型至半導體元件供應的製造業者，則以自身經驗出發，認為PLM與三業四化、特別是製造業服務化，著實有莫大關聯。不可諱言，談到服務，往往是極其空泛的描述，說得再多，也很難證明其價值，因此製造業欲朝向服務化轉型，一定得借助系統工具作為關鍵載體，才能讓原本空泛的服務轉為具像化，而PLM便可擔當此重任，成為落實服務的載體。
就像近幾年來在人類生活中翻天覆地的智慧裝置，設備本身，縱使規格再優異，其實並不足以展現高附加價值，重點仍在於各式App應用程式；因此不管是智慧型手機抑或平板裝置，都是不折不扣的載體，它們承載了多元化的應用服務，這才是成功關鍵之所在；所謂製造業服務化，某種程度上，亦應取材相同的思維脈絡。
先不談製造業服務化的最終成果，從最基礎的事務開始說起。任何製造業意欲創造差異化價值，必定得具備客製化實力，但客製化所衍生的最大困擾，無非就讓BOM Cost(指開發產品所需之材料成本)變得難以掌握，若不設法讓相關資訊透明化、可視化，恐怕一張看來明明有利圖的訂單，最終卻淪為賠錢生意？試想，任何業者老是做賠錢事業，營運根基都不穩固了，要奢望創新、轉型或升級，怎麼有可能？
至於為何賠錢，原因很簡單，即是在傳統人治時代，各個設計工程師都兀自建立不同的品項、料號，導致企業屢屢重複購料，衍生一堆呆滯庫存，這些若不靠系統便甚難釐清的「沈默成本」，無疑正是損及企業營運基盤的負面因子，一旦借助PLM，便可將產品編碼權益收歸國有，消弭過往各自為政的亂象。
藉由PLM集中掌握所有產品資訊，尚有一大好處，即是讓設計檔案的版本控制趨於正軌。業者強調，可別小看版本控管這檔事，其本身在未導入PLM，即曾因此事而吃足苦頭，蒙受幾近動搖國本的巨大虧損。
舉例來說，某專案的設計檔案，期初為V1版本，後來經過測試發現問題，便調整成為V2，接著因採納客戶所提修正意見，再進入V3，並據此版本開模，但最終客戶臨時再提設計變更需求，因而必須產生V4最終版本，準備二度開模，但此時原工程師已經離職，由新人接手，其並未參與先前版本異動歷程，遂根據V1原始版本直接修正為V4，隨即進入開模，因而忽略了納於V2與V3的修正要項，終至產出錯誤成果，平白讓企業損失數百萬、甚至數千萬之多，如今有了PLM，便可遏止此一荒謬錯誤的發生。
擴大協同作業範圍 實現「產品即服務」
打好上述基本功後，可優先確保企業內不同部門之間，得以協同作業，接下來的重點，便是繼續植基於PLM，將協同作業範圍擴大至外部協力夥伴與客戶，只要把這座聯外橋樑搭建起來，即有助於製造業者迅速擺脫CAD/CAM來料加工的低值化格局，從而營造協同設計情境，強化內外彼此溝通的有效性，並快速驗證設計理念與想的可行性，終至使得設計流程的運轉效率隨之提升，加工精度亦隨之強化。
更有甚者，藉由PLM與ERP的整合，舉凡研發、業務、採購、工程、品保及財務等一系列系統資訊，通通得以緊密串聯，如此一來，製造商與世界級大客戶運行商業流程，幾已站在同一等級，到了最後，大客戶只要在那頭發送訂單，這頭的一干系統便開始自始自動運行，此時大客戶一經登入供應商管理網頁，無需往返聯繫，即可隨時一目瞭然掌握後續入庫、交貨、驗收等實質進度，這些彌足珍貴的無形價值，豈不就是彰顯製造業服務化的表徵之一？如果製造商沒有企圖心做好這一切，如何取信國際級大客戶？缺乏高毛利的訂單挹注，怎能順利蓄積升級轉型所需之動能？
由此可見，製造商必須跨越任務、角色、產品及環境等方面的歧異，正確無誤地連結人員、流程與資料，唯有透過這個堅實基礎，才有可能塑造「產品即服務」價值，在此之中，PLM系統將可扮演穿針引線的要角。
