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巧妙善用PLM 扎下高值化轉型根基

  • DIGITIMES企劃

唯有憑藉PLM,始可在製造商與協同夥伴或客戶之間,建立高效率的協同設計環境,接續孕育高附加價值服務。資料來源:Solenoid Solutionsinc

近幾年來,「三業四化」一向是政府賴以優化台灣產業結構的重要策略,其內容含括了製造業服務化、服務業科技化、服務業國際化,以及傳產業特色化;綜觀這些策略目標,皆與產品生命週期管理有著直接或間接的關聯度。

例如傳產業特色化,旨在透過科技、美學加值,來提升傳統產業的價值,其間重要手段包括了ICT應用、技術創新、特色產品開發、營運模式改良、生產環境改善等軟實力,終至協助傳統產業在質與量上全面升級;另一方面,亦鼓勵業者提升研發、智慧創新,促進業者與下游進行密切結合,譬如品牌與通路的掌握,以期朝向微笑曲線兩端進行優質化調整。

至於製造業服務化,則將以產品為中心的製造,轉變為以服務為中心導向的思考模式,使得製造業者不再僅是單一產品供應者,而是提供一系列滿足客戶需求的服務,透過服務來凸顯產品差異化,進而增加與客戶間的黏密度,創造更高附加價值。

而在前些時候舉行的「2014台商投資台灣高峰會」,其間經濟部官員指出,該部順應三業四化脈絡,從而擬定出維新傳統產業、鞏固主力產業、育成新興產業三大方針,並針對這些措施,逐一闡述其箇中精髓。

在維新傳統產業方面,最典型的例子,無非就是群聚於南台灣的螺絲及螺帽產業,相關業者早期偏重於線材加工、機械、模具等五金扣件產製,產品毛利率並不高,賺的是辛苦錢,然近年來愈來愈多業者亟思轉型,開始研發生產技術層次及附加價值更高的汽車扣件、航太扣件等產品,受惠於產品單價大幅提升,營運績效也隨之水漲船高。

至於鞏固主力產業,重點在於促使半導體、光電、機械、IT設備等製造商,設法補足關鍵材料的自主研發與供應能力,不再仰人鼻息,裨益將零組件、最終設備連成一氣,據此構築更高競爭門檻,終至形塑差異化優勢。

最明顯的例子便是工具機產業,相關產品的核心控制器,長期仰賴諸如西門子、發那科等德系或日系大廠,不僅抑制利潤空間,也有礙業者朝向高階精密機械進化發展的路徑,若能自主研發具備商品化、實用化等價值的控制器,即可望擺脫束縛,造就更大揮灑空間。

論及育成新興產業,目前最具前景的發展路徑,無疑就是植基於物聯網(IoT)的智能解決方案,可發揮的領域遍及智慧教室、智慧校園、智慧醫療、智慧交通、智慧物流、智慧家庭、智慧建築、智慧城市甚或智慧國家,若能藉由解決方案的研製、實證場域的歷練,即有望形成可供整廠整案輸出的高值化產品,進軍國際舞台。

看到這裡,難免有些人感到納悶,儘管產業朝向高附加價值位階發展,實屬正確方向,但回頭看PLM應用,充其量僅能與ERP、CRM、SCM或MES等一干應用系統等量齊觀,成為企業e化布局的一環,此事與如此意境深遠的加值、轉型或升級大業,有何關聯性?

藉由PLM撐場  先求打底再循序升級

一家從模具開發出身,繼而轉型至半導體元件供應的製造業者,則以自身經驗出發,認為PLM與三業四化、特別是製造業服務化,著實有莫大關聯。不可諱言,談到服務,往往是極其空泛的描述,說得再多,也很難證明其價值,因此製造業欲朝向服務化轉型,一定得借助系統工具作為關鍵載體,才能讓原本空泛的服務轉為具像化,而PLM便可擔當此重任,成為落實服務的載體。

就像近幾年來在人類生活中翻天覆地的智慧裝置,設備本身,縱使規格再優異,其實並不足以展現高附加價值,重點仍在於各式App應用程式;因此不管是智慧型手機抑或平板裝置,都是不折不扣的載體,它們承載了多元化的應用服務,這才是成功關鍵之所在;所謂製造業服務化,某種程度上,亦應取材相同的思維脈絡。

先不談製造業服務化的最終成果,從最基礎的事務開始說起。任何製造業意欲創造差異化價值,必定得具備客製化實力,但客製化所衍生的最大困擾,無非就讓BOM Cost(指開發產品所需之材料成本)變得難以掌握,若不設法讓相關資訊透明化、可視化,恐怕一張看來明明有利圖的訂單,最終卻淪為賠錢生意?試想,任何業者老是做賠錢事業,營運根基都不穩固了,要奢望創新、轉型或升級,怎麼有可能?

至於為何賠錢,原因很簡單,即是在傳統人治時代,各個設計工程師都兀自建立不同的品項、料號,導致企業屢屢重複購料,衍生一堆呆滯庫存,這些若不靠系統便甚難釐清的「沈默成本」,無疑正是損及企業營運基盤的負面因子,一旦借助PLM,便可將產品編碼權益收歸國有,消弭過往各自為政的亂象。

藉由PLM集中掌握所有產品資訊,尚有一大好處,即是讓設計檔案的版本控制趨於正軌。業者強調,可別小看版本控管這檔事,其本身在未導入PLM,即曾因此事而吃足苦頭,蒙受幾近動搖國本的巨大虧損。

舉例來說,某專案的設計檔案,期初為V1版本,後來經過測試發現問題,便調整成為V2,接著因採納客戶所提修正意見,再進入V3,並據此版本開模,但最終客戶臨時再提設計變更需求,因而必須產生V4最終版本,準備二度開模,但此時原工程師已經離職,由新人接手,其並未參與先前版本異動歷程,遂根據V1原始版本直接修正為V4,隨即進入開模,因而忽略了納於V2與V3的修正要項,終至產出錯誤成果,平白讓企業損失數百萬、甚至數千萬之多,如今有了PLM,便可遏止此一荒謬錯誤的發生。

擴大協同作業範圍 實現「產品即服務」

打好上述基本功後,可優先確保企業內不同部門之間,得以協同作業,接下來的重點,便是繼續植基於PLM,將協同作業範圍擴大至外部協力夥伴與客戶,只要把這座聯外橋樑搭建起來,即有助於製造業者迅速擺脫CAD/CAM來料加工的低值化格局,從而營造協同設計情境,強化內外彼此溝通的有效性,並快速驗證設計理念與想的可行性,終至使得設計流程的運轉效率隨之提升,加工精度亦隨之強化。

更有甚者,藉由PLM與ERP的整合,舉凡研發、業務、採購、工程、品保及財務等一系列系統資訊,通通得以緊密串聯,如此一來,製造商與世界級大客戶運行商業流程,幾已站在同一等級,到了最後,大客戶只要在那頭發送訂單,這頭的一干系統便開始自始自動運行,此時大客戶一經登入供應商管理網頁,無需往返聯繫,即可隨時一目瞭然掌握後續入庫、交貨、驗收等實質進度,這些彌足珍貴的無形價值,豈不就是彰顯製造業服務化的表徵之一?如果製造商沒有企圖心做好這一切,如何取信國際級大客戶?缺乏高毛利的訂單挹注,怎能順利蓄積升級轉型所需之動能?

由此可見,製造商必須跨越任務、角色、產品及環境等方面的歧異,正確無誤地連結人員、流程與資料,唯有透過這個堅實基礎,才有可能塑造「產品即服務」價值,在此之中,PLM系統將可扮演穿針引線的要角。