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台灣航空貨運承攬股份有限公司董事長許旭輝 商機先搶先贏 唯有提供產業完整服務方能領先同業

  • 耿慧茹

(記者耿慧茹/台北)前言:在台灣從事物流生意的業者多如牛毛,在競爭者間要能出奇制勝,必須在某些經營理念上與眾不同,例如:集結同業資源,加大自己的經營實力,或者在經營環境上加碼,讓自己的競爭條件可以與國際物流業者相抗衡。然而,不論物流業的經營者決心採用哪一種方式,對資訊科技的理解、投資、應用、管理,都是不可或缺的。

我在物流產業耕耘多年,發現台灣物流產業發展的最大障礙,就是業者零散化。因為台灣市場有限,為了降低經營障礙,多數人都只會選擇物流業務中的一環來經營,如:卡車提貨、貨物承攬,或者是投入利潤豐厚的報關行,在創業之前,我對物流產業的觀察就是,產業本身經營成本低,容易得到一定程度的獲利,因此市場上的競爭者也非常多。

當這麼多人都投入競爭的行列,就代表市場獲利的空間再被壓縮,試想,台灣這樣的彈丸之地,居然有高達800∼900家從事物流服務的業者,有些報關行甚至只有3∼5人的規模,這代表台灣物流業者的資源普遍有限,自然無法與大型的國際物流業者相抗衡。

物流業者兼顧產業價值鏈各環節 方能長久發展

在台灣,很少業者有能力將整塊的物流業務作整齊,因此,我在決心創業時,就認為一定要以全面化服務的方向來走,也就是讓公司的業務,盡量能涵蓋到物流價值鏈的全貌。

總體來說,物流價值鏈就是貨物從賣方(貨物供應者)到買方(需求貨物者)的所有流程,包括:卡車提貨、貨物承攬、賣方倉儲、航空貨運、點貨、倉儲、報關行、卡車公司、買方倉儲等環節,不過我也了解,單憑一己之力,要將這些環節完全兼顧是很難的,因此一定得透過產業結盟的方式,尋求外界奧援才行。

舉例來說,我們可能沒有足夠的場地設置倉儲,但如果我們要將貨物送往亞洲其他區域,就可以與新加坡、泰國、香港等地的業者結盟,共同投資倉儲設備;或者,我們也沒有能力,如聯邦快遞(FedEx)、優比速(UPS)這類的快遞業者一樣,擁有自己的貨機機隊,但我們可以與規模小的航空業者合作,代理他們在台灣的航務工作,成為在台分公司,如此就等於我們自己也擁有了航空資源,可以自行安排貨物寄送的排程,目前隸屬於台灣空運物流旗下的東方民用航空公司,就是採用這樣的合作模式。

要讓產業結盟的進度加快,還有1個很重要的方式,就是尋求政府的協助,物流業者都是零散化存在,產業結盟可由2種方式來進行,其一是不斷購併比自己規模更小的公司;其二則是與其他同業密切合作。第一種方法需要非常龐大的資金,成本太高,對一般業者來說,比較可行的是第二種作法,也就是集結同業間的經營資源,提供客戶更全面的服務。

這意味著不同公司之間的經營資料,得在短時間內交換完成,讓整個物流價值鏈上的業者,都能夠知道聯盟夥伴的經營細節,並截長補短,發揮結盟效益。要做到這點,非得透過更好的資訊交換平台才能進行,但這對於僅有200多人規模的我們來說,還是太過鉅額的投資,所幸當時政府已經發現物流業經營上的瓶頸,決心推動產業e化,輔導的方式為選擇1∼2家有一定經營規模的業者,投資新台幣2,000∼3,000萬元,協助業者建立完整的eHUB資訊交換平台,由於在業界的經營體質良好,台灣空運物流幸運的成為經濟部商業司「九十四年度物流聯盟(LINK)及物流體系e化專案」的入選廠商,得以花費更少金錢來獲得與其他同業合作的機會。

加碼IT投資為物流業當務之急

很多廠商都想爭取政府示範性計畫的補助,不過在資源有限的現實下,物流業者想要得到政府資金挹注,必須先行調整自己經營的角度與看法,才會有機會。我個人覺得,現在的物流業者一定得重視IT的投資,否則在這麼嚴酷的競爭環境裡,很快就會被更強的對手取代。

許多同業對於加碼IT都顯得裹足不前,的確,台灣物流市場有限,業者獲利困難,而IT投資往往是一筆可觀數字,如果難以計算出投資回饋率(ROI),為了避免入不敷出,多數人還是會抱持「能省則省」的心態,不過,IT投資的效益不應該只從當下能為公司節省多少錢來看,IT應用主要的價值,應是在於協助1家公司檢視既有的運作流程,有哪些不合理、不妥當處,當這些環節改良後,這家公司經營的廣度、深度才能提升。

當初我決定爭取經濟部商業司的專案計畫,並不只是期待得到政府資金的挹注,另一方面,我也準備好要投入相當的預算,來改善公司的資訊環境,我的想法是,既然創業的方向,是要串連物流價值鏈的各個環節,那麼我所面對的競爭對手,就會是規模更大的國際物流業者,如果沒有對資訊平台的足夠投資,我們掌握客戶訊息的速度一定遜於對手,這會使我們的經營,處在十分不利的狀況。

因著這股趨力,我覺得公司的e化,不能只是投資在既有的資料交換平台(eHUB)而已,除了資訊軟、硬體的環境外,更重要的是我們必須培養更多有能力整頓核心系統的人。早期我們的IT人員,主要的工作只有在維護硬體設備,絕大多數的系統開發、改造,都是仰賴資訊廠商的協助;但隨著主要業務對IT的依賴越深,我們自己的IT人員,就必須具備更強的系統整合能力,也就是說,他們必須瞭解各個環節的物流流程(從提貨、承攬、倉儲到報關等),亦必須了解各種電腦操作、程式開發,這樣的IT人,能降低公司對資訊業者的依賴,獲得系統維運的自主性。

培養出優秀人才後,之後的重點便在於妥善管理人才,我認為,人心難掌握,與其思考要以怎樣的福利與升遷管道吸引人才,不如專心致力於公司發展方向,因為當公司的策略清楚,能夠認同公司理念的員工,自然就會願意長久效命,對於公司來說,留住觀念相同的人,絕對比留住最優秀的人更重要。

從獨資到合資 讓公司經營面向趨於多元

創業多年來,我對公司治理的概念也產生過許多轉變,多年來,我一直都是以獨資的方式來經營公司,因為我認為當任何的決策都必須通過董事會討論、投票才能通過,決策的即時性就會降低,也會使公司對市場的反應速度變慢,因此我寧願將經營重擔都放在自己身上。不過,隨著公司規模的擴大,我認為經營策略的研擬,應該要參考各種專業來進行,因此在幾年前,我一改過去15年來的經營方式,成立董事會,引進各種專才的股東。

現在,我們的董事會就包括了律師、電子產業經營者、會計師等不同背景的人,這樣的作法,除了讓公司在研擬經營方向時,可以集思廣益外,更重要的是,引進大量資金來擴大公司的規模的作法,將使得客戶更相信我們,會持續在這個產業深耕的決心。(耿慧茹採訪整理)

許旭輝小檔案

•學歷:美國杜蘭大學EMBA、政治大學企業家經營管理研究班、世界新聞專科學校廣播電視科
•經歷:特易行國際貨運代理(深圳)有限公司董事長、東方民用航空總代理股份有限公司董事長、金達國際物流股份有限公司董事長、新中國運通公司(香港)董事長
•現職:台灣航空貨運承攬股份有限公司董事長



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