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台積電解密(2):三階段轉型與競爭模式轉變

台積電經營重心移轉與競爭模式之變革

眾所周知,台積電創辦於1987年,從那一年算起,大致可以將台積電的經營過程分成三個階段。第一階段,台積電跟台灣多數的公司沒什麼兩樣,試著在代工業務上取得立足的半畝三分地,那是「Pure Foundry」的時代。台積專注製造,告訴客戶信賴他們就對了。台積電不會攪和客戶的利害關係,以「誠信」為核心價值,把事業重心放在創造客戶的利益上。這個階段,英特爾(Intel)看不上台積電,台積電仰望著英特爾,也不知道哪個牛年馬月才能笑傲江湖?

這個階段的台積電已經掌握企業經營的脈絡,並堅持累積自己的核心優勢,但本質上只是眾多優秀的半導體廠商之一。我認為1998年亞洲金融風暴之後,台積電的經營模式、內涵也出現明顯改變。台灣產業趨於成熟,大量進口替代的零件商機出現在台灣的半導體設計產業,台積電一方面在國際市場上開疆拓土,一方面有了台系IC設計廠的挹注,等於有了一個不錯的場域,這個場域還不時成為調節長江水位的洞庭湖,而這個階段也是台積電與聯電分出高下的階段。

一個以核心優勢經營多年的企業,年年賺錢,市佔率過半,又將營收的8%投資在研發上,這是研發資源的絕對優勢,掌好舵持之以恆,才是台積電今日傲視全球的成功關鍵。

2000年前後,台積電開始較大規模的投資研發團隊,在製程技術上取得領先的地位。以雙螺旋狀的交錯布局緊跟著摩爾定律前進,並在0.13與0.18微米世代超前聯電,從此奠定在製程技術上的領先地位。

那時幾百人的研發團隊已經是難得一見,這一批人見證過大團隊的管理經驗,也是今日台積電領導核心的重要成員浮出檯面的時代。張忠謀認為,台積電已經沒有太多懸念,因此開始授權蔡力行、蔣尚義、劉德音、魏哲家等核心幹部操刀,主導製程開發的工作,並建立多元服務客戶的能力。

從經營績效與時代的角度看,蔡力行也是戰功彪炳,但大家都說2008~2009年間的金融海嘯期間,蔡力行未能在關鍵時刻,強渡關山、危機入市,取得更大的領先,是事業布局上的一大敗筆。張忠謀老驥伏櫪,在28奈米世代強力投資,擴大領先差距,也讓台積電進入第三代的產業經營格局。

0.13微米到28奈米的幾個關鍵世代,幾百人為單位的研發機制,大致還在一般主管的管控範圍之內,製程上的領先加上效率化、單純的運作,2000年前後的台積電已經是頂尖企業,但2009年後,大帥採取更積極的戰略,也打出一場令人瞠目結舌的戰果。2009年以前的台積電,是研發掛帥台積電「Tech. Lead」的階段。

在張忠謀管理台積電的最後幾年,加上這兩年劉德音、魏哲家雙軌運作的機制下,台積電更是大步向前,擴大了領先的差距。此時的張忠謀,「拔劍四顧心茫茫」,選擇在2018年功成身退。

如果我們用「賭盤」的觀念來形容晶圓代工產業的競爭環境,那麼台積電的勝利方程式就是「領先的製程+對手望塵莫及的資本支出」,或者我們可以說擁有市場上一半籌碼,比對手多出好幾倍的台積電,以無可對抗的資金、技術、客戶關係「梭哈」了晶圓代工市場。

以目前看到的國際大局,台積電下一個階段應該是國際布局,補強台積電在人力、材料、設備、應用體驗上的不足。海外市場的投資勢在必行,也不會獨沽美國市場。與日本、歐洲在材料設備研發上的合作,應該是可以預期的關鍵趨勢。

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。