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產業研究12堂課(8):差異化是事業可長可久關鍵,時間是經營者最大風險

邁向隱形冠軍的經營心法

天下武功,唯快不破!這句話絕對有道理,特別是對網路新創企業或量產製造的企業而言更是如此。

如果我們是家100億美元的企業,願不願意花萬分之一的營收,也就是100萬美元的經費明確地掌握資訊。據我所知,這已經是大企業的基本行情,因為經營者明白,等著自己「靈機一動」決定經營策略的時代早已經過去,只以被動的態度等待商機的話,損失的可能是已經投資的龐大產能。

1980年代後半,我還是台灣從事產業分析工作的第一代研究員時,MIC主任程嘉君要我每個月去一趟海關,透過海關資料的查詢,統計報表的特殊變化理解台灣產業的動態。我還記得,大同曾以一台3,000美元的代價,幫IBM試產電漿式(Plasma)顯示器;在1980年代的後半,北歐市場是台灣宏碁、神通、詮腦這些公司重要的練兵場。由於北歐的消費者購買PC時可以抵稅,這對消費者而言極具吸引力,而北歐提前部署,也是今日人口稀少、勞動力昂貴的北歐到處都是無人智慧服務的遠因。

我躬逢其盛,知道產業從無到有的過程,所以選擇結合產業研究經營媒體的事業模式,其他人要模仿,除了進入障礙很高之外,對社會也無重要的意義。台灣的新創公司應該學習矽谷「只要有人做的,一定找出差異的模式,而不是一味模仿」。只要有差異化,我們就保留了事業經營上合作的可能性。

剛剛創業時,有人好意告知,詹宏志的明日報沸沸揚揚,IT Home也在超商上架,你們投資了上百個人卻默默無聞,要不要學學詹宏志啊?我說,我與宏志兄也是老朋友,如果我們用同樣的方法經營市場,那就是競爭對手,如果作出差異化,就保留了長期合作的空間。不久前,正好有機會與詹宏志一起吃飯,宏志兄還跟我說:「出國比賽時,別忘了我!」

做為一個以全球產業資訊為目標市場的台灣公司,除了要有一定的研究架構之外,還要有頂級專家定義研究規格、事業模式,不懂的人別輕易嘗試,因為這要用一生的心力才可能登堂入室!

DIGITIMES召開第一次董事會時,張忠謀說:「如果你不能Do something different,我完全沒有必要給你一毛錢」;施振榮說:「你們是專業的團隊,交給你們吧」。「股東不得利用股東權益干涉編務」是我們公司的組織章程。24年來他們放手,尊重專業經理人,也是DIGITIMES今日還存活的關鍵。

想跟DIGITIMES競爭也行,試著去找比我們更好的股東吧!

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。