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台灣產業的數位轉型迫在眉睫

  • 陶韻智
(photo from: https://twitter.com/leventerkan2/status/887834390801162242)

過去五十年,台灣產業在每一次的世界產業轉型都抓到了重點,創造了傲人的成績。但,熟稔高科技製造、貿易與服務的台灣產業,在過去十年間似乎陷入成長的困境。同時間,世界其他地區卻仍大步向前邁進,機會遍地,在這次的數位經濟時代該做的轉型,台灣沒抓到的是什麼?

筆者在LINE工作期間,看著用戶與營收短時間內巨幅高速成長到近乎獨佔,透過這個平台,也常把韓流產品與數位內容等跟著引進台灣或日本、泰國等市場,大幅擴張了韓國產品的能見度。更由於LINE的發想當初是因為311大地震後觀察到的親密通訊需求,不禁會思考:

1. 我們也有很多的地震等災害,網路也發達,為什麼我們會錯過類似的觀察與發明LINE的機會?

2. 如果LINE這張社群網路是從台灣發明的多好?台灣的關鍵產品在數位經濟上就能透過這張網,了解用戶需求,也能自然延伸到世界各國販賣了…

數位經濟帝國正以新型態擴張全世界

回顧過去二十年間的全球最高市值公司變化,從石油與科技公司各領風騷的1997年,到了 2017年,前十名都已被擅長經營數位經濟的公司佔滿。

這些公司熟稔地運用了梅特卡夫法則(網路效應)與吉爾德定律,快速地搭建了平台與生態系,善用當是看似昂貴的頻寬資源,專注建立強大的網路效應,並在每一次的跨界中建立動態競爭優勢,挖深挖寬護城河,因而成就了這樣的數位帝國,取得高額的利潤,並給非贏家留下低價值的工作。

三個定律導致數位經濟世代的變遷

這兩個定律或法則,與台灣產業較為熟悉且充份運用的摩爾定律,就筆者角度來看,這三個定律/法則 反應了過去二十年全世界數位經濟高速發展的關鍵。

摩爾定律與其帶來的電子與半導體產業及其相關思維奠定了台灣產業目前的優勢,但另兩個定律台灣的產業似乎沒能體驗到其威力,這非常可惜且令人憂心,因其產生的附加價值、成長性與對公司產業的護城河建立都能有強大的提升:

以最為人熟知的臉書為例,專注在網路效應的建立與變現。若我們從高空往下看臉書的話,想像一下,這是一張二十億乘以二十億用戶之間編成的密密麻麻的網,而價值是隨著一個新用戶加入指數飆升的。若去檢視臉書的資產負債表,可大略看到其固定資產約為其市值的百分之二,這是非常小的一個數字。拉動公司價值的原因就是這張看不到的具壟斷能力的網以及其每天累積的照片、按讚與朋友關係等數十億則「數位資產」。

同樣的,Netflix在全球網路上建起的串流娛樂內容分銷網路與用戶群,跟Amazon運用科技與資金所建立的倉儲、物流,供應商與用戶群關係,都已然形成了強大雙邊網路平台效應,也都打造出了看不見卻具壟斷能力的網。

在過去十年,用戶大幅集中的網形塑了今天數位經濟的骨幹,也造成了這數位經濟世代裡,產業強弱、工作內容與價值生成的大幅變遷。

台灣產業在成本與效率優先的護城河正在縮窄

接下來筆者用巴菲特與晨星的投資護城河理論來論述台灣產業在數位經濟時代的遇到的問題,想進一步了解的這理論可看這篇中文文章,在此不贅述。

過去台灣產業的成功大致上是在 建立成本優勢與有效率的規模經濟這兩道關鍵護城河上搭起利潤引擎。但有幾件事情,這成本與效率優先的護城河正在縮窄:

1. 有用戶的巨大生態系,也就是具壟斷能力的網,正在持續壓縮cost leader的利潤空間。

2. 其他新興國家競爭 cost leader的位置。

在過去二十年,全世界的產業競爭是價值鏈(供應鏈)的競爭,在全世界那麼多條價值鏈裡,肯努力的人總找得到買單的B端客戶。但晚近五年,生態系集中到了這幾張網,籌碼、用戶與市場價值集中在少數玩家手裡,訂價格的權力就減弱了,這也就造成了傳統產業的困擾與困境。

建立創意數位力的數位轉型迫在眉睫

我們甚至可大膽預測,在未來二十年,若無來自傳統產業與政府的制衡力量,全世界只會剩下幾張「大網」相互競爭。護城河的競爭將更為動態且跨界,動態性競爭優勢的爭奪更是常態。

因此,除了成本優勢與供應端規模經濟(supply side)可持續強化策略外,CEO們應嚴正面對數位轉型的挑戰,考慮挖新的護城河,建立一套策略、流程、文化與資源配置等,來抓取數位經濟裡下個十年的商機,包括強化無形資產、網路效應的需求端規模經濟商模(Demand side)及運作建立。

要提醒的關鍵是,首先必須快速建立數位經濟思維,強化創意數位力,不管打算自創生態系來坐莊或加入重要生態系一起做大餅,都得特別懂數位經濟運作的原則,掌握關鍵才能成為生態系裡面高價值創造者與參與者。

這有許多可行的作法,包括跟目前已經領先的平台學習,或與已經有經驗的數位經濟專業人士共同規劃公司數位經濟轉型策略地圖等,這是個機會導向的價值創造世代(opportunity-based value creation),思維建立的好,任何公司都有機會拿到數位經濟的門票,打破大網的壟斷,建立屬於您的可持續數位經濟商業模式。

最後思考一下這個案例:

成本導向,實體包袱重的的Walmart,在面對超級數位原生的Amazon,所做的全力擁抱數位轉型已初見成效,在美國其他零售業與品牌商股價紛紛下跌的情況下,市值仍為投資人認同,緩步上升。

台灣的產業若能充分了解數位經濟本質,提昇創意數位力,相信一定也是有巨大希望的。

作者、顧問、演說者、領導者與創業者。現為德豐管理顧問公司合夥人、共思群議社創辦人、鴻海集團香港富智康公司獨董暨 Inside 部落格創辦人。工作經歷: LINE 與 LINE PAY 董事暨總經理與直播平台副總裁,有多次將事業從 0 帶到 1, 1 帶到 100 的經驗。