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Not PDCA, But PDCA

  • 楊光磊
PDCA和所有流程一般,是一種平衡的流程,當「勤能補拙」扭曲了流程的平衡,必然會產生不好、不自然的後果。(圖片來源:Pixabay)

看到我的同學王文漢最近在電子時報「同窗、同學」專欄寫的”創新:大膽選題是成功的一半”,提到耐心走完「選題三步曲」來引導團隊,回想起多年前,我結束美國的研發工作,回到亞洲因緣際會地轉入半導體工廠,開始大量地使用PDCA(註1) ─ Plan (計劃)、Do (執行)、Check (查核)、Act (行動)。之後回到台灣轉回原本的研發工作,PDCA仍然是所有台灣研發人員慣用的詞彙,只是這個原本立意良善的管理工具,加上了台灣人「勤能補拙」的美德,竟然造成了使用PDCA的普遍偏差和亂象。

簡單來說,PDCA是一套「目標管理」流程,透過Plan、Do、Check、Act四個階段工作,確保每次的目標都能達成;如若不成,就調整進入下一段的PDCA循環。PDCA的精神源於17世紀的科學方法(註2),由品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)改善了統計學家Walter A. Shewhart Plan、Do、See的Shewhart Cycle而成,直到1950年引進日本並發揚光大,並成為當今全球企業界普遍運用的一套「目標管理」和「品質管理」流程。

回到台灣後,我馬上驚覺到一個普遍的現象,當我在組織內部會議檢討、驗收實驗成果時,我只能得到表面一翻兩瞪眼的結果,因為好奇,當我繼續追問為什麼要做這些實驗(實驗計劃)與如何做實驗(方法),竟然得到模稜兩可的回答:「主管交代的、或是以前都這樣做」。同時,像是愛麗絲夢遊仙境一般,我看到組織內的工程師,每個人像工蟻似地,每天都忙的不可開交,而我的組織像是工蟻雄兵,每天到處亂竄,竟然也能矇出結果來。

經過一番掙脫,我決定在辦公室門口貼了一副大字報,也就是這個文章的題目:「Not PDCA, But PDCA」。主要的意思是藉著放大D的字體,強調目前太多Do的問題。我仔細地檢討工作細節,發覺組織的工程師花了超過90%的時間在「做」實驗,而沒有時間「計劃」實驗以及「分析」實驗成果,以至於每個實驗只能觸到皮毛、淺嘗即止。

接下來,我開始一連串的整頓計劃,將組織工程師的工作列出重要等級,把不重要的一半工作去除,省下來的時間花在計劃實驗以及分析實驗成果,不久之後,果然產生雙倍以上的成果,正所謂「事半功倍」。

PDCA和所有流程一般,是一種平衡的流程,當「勤能補拙」扭曲了流程的平衡,必然會產生不好、不自然的後果。希望我自身些許的經驗,可以供台灣各行各業作參考,將幾十年PDCA的精華真正融會貫通,成為改善企業「目標管理」和「品質管理」流程的最佳工具!

註1:PDCA本身是門大學問,想很快了解PDCA的演進,可參考Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L., "Circling back: Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving". Quality Progress. 43 (11): 21–28. http://www.apiweb.org/circling-back.pdf

註2:Francis Bacon (Novum Organum, 1620):

"hypothesis"–"experiment"–"evaluation",可解讀為"plan"-"do"-"check"

台大電機系1981年畢業,獲加大柏克萊分校電機電腦博士。旅美期間曾任林肯國家實驗室與HP資深研究員,離美後曾陸續於特許半導體、華邦與世大積體電路任職,於1998-2005年間於台積電擔任研發處長,負責0.18/0.13微米與65奈米先進製程研發,2005年赴美負責台積電美國研發計劃及先進技術客戶合作專案,2012年轉任台積電研發基礎工程處及先進技術管理辦公室處長迄今。曾獲14屆國家產業創新獎-研發管理創新獎及行政院92年度「傑出科學與技術人才獎」。熱心於台灣年輕人的教育與職場問題,積極投入均一教育平台、為台灣而教等教育公益的推廣志工。