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如何理解結構性的優勢?

晶圓製造產業三大競爭要素

台積電2021年的成長率是24.9%,估計2022年可能接近30%,劉德音董事長說這是結構性的優勢,我不知道大家如何理解晶圓代產業特性,以及「結構性的優勢」這幾個字對我們的啟示!

晶圓製造業的三大競爭要素是「製造能力」、「客戶結構」、「生態系」,台積電幾乎是全世界唯一一家同時兼顧三種優勢的廠商。眾所周知,台積電的製造能力不是只有往5奈米、3奈米推進的能力,產能也是業界翹楚,而超過一半的世界市場市佔率代表著客戶結構上也能遙遙領先,500多家核心客戶,提供的未來需求的願景,共同攤提龐大的資本支出,台積電的結構性優勢顯而易見。

在生態系上,以研發經費為例,台積電通常維持8%上下的研發經費,如果以三星電子(Samsung Electronics)晶圓代工市佔率大約是台積電30%來對比,三星至少要在System LSI部門投入營收的24%才能有台積電的研發規模,上下游設備、材料與EDA/IP業者,無不緊緊跟隨,共構生態系。

台積電甚至可以好整以暇的將研發團隊分成兩隊,以跳蛙模式超前部署,對手就算是有機會在單一項目上搶奪客戶,但要結構性的改變,需要夠多的時間才有可能。所以張忠謀說Pat Gelsinger需要的是時間。做為市場上的挑戰者,彎道超車是理想、夢想,但彎道翻車的可能性卻更高。

如果近期三星調整晶圓代工業務的掌門人,是因為績效未達預期目標,也很容易理解出錯的可能性有多高。基本的道理大家多少都懂,但想同時掌握三大競爭要素,卻極可能陷入三個和尚挑水的困境。再者,台積電的模式在其他產業也有落實的機會嗎?

1987年台積電開始啟動晶圓代工業務時,相較於系統整合元件製造廠(IDM)而言,似乎只是針對一個比較小的市場區隔。但關鍵是掌舵者看到IC設計業者成長的契機、無力自營晶圓廠的現實,台積電從「可信賴的夥伴」,進化為「不可或缺的夥伴」,至少經歷了20年以上的時間,我認為2008年28奈米以後的世代,才是台積電真正笑傲江湖時代的開端。

以我自己創業的經驗而言,DIGITIMES選擇了看起來比較小,並且只以電子業為目標的「產業報」,我們的經營邏輯是集中資源,在局部的市場上取得壓倒性的優勢,因為差異化,並無太明顯的競爭對手。

因此DIGITIMES可以專注創作每日即時新聞,一年出版300份以上橫跨半導體設計、製造,以及各種ICT主力產業的報告。速度與深度兼具之外,不斷優化的資料庫,也讓我們在多元變化的萬物聯網、G2帶來的分散型生產機制上更具優勢。

其次,市場需求存在,而且愈來愈多元,愈來愈多大公司主動來談「戰略性計畫」,客戶結構越多、越好,戰鬥力就越強。高難度的產業分析,類似製造能力上的優勢,客戶對於多元商機的期待就是我們的機會,背後就是台積電帶給我的經營啟示。

我們沒辦法做得像台積電那麼好,創造那麼大規模的產值,但適當的理解、學習,對於公司的經營是大有助益的,企業也可以想想,如何在自己擅長的領域稱孤道寡,創造獨到的優勢地位。

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。