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高勝率創新(下)

不能只做老闆喜歡的點子

這個說法有對有錯,如果是量產企業的老闆,那麼老闆要學會當教練,不是當球員。新產品的點子,如果來自市場端的理解,融合老闆的經驗,確實最容易成功,但這最好是個系統化的營運模式,而不僅僅是個「點子」而已。點子是幹部的事,企業的核心優勢與文化才是老闆的工作。

老闆要系統化思考問題,不要迷戀當得分的射手。經營者要閱讀比賽,知道場上的動態平衡、優化策略,台灣最糟糕的狀況就是老闆在管第一線的事情。我們有一些大企業委託的研究專案,我也明白這些大老闆在考量戰略時,如何善用我們的優勢。

一旦能輕易地服務這些老闆時,我們對客戶的說服力就更好,也可以從「買方市場」調整為「賣方市場」,或者根本就是刻意地將企業的市場地位,經由有意圖地調整,取得長期的發展基礎,那麼所謂的「策略」就值得再三咀嚼了!

努力拓展「心智的邊界」

失敗愈深、愈多,心智愈強,而勇氣更是不可或缺,一旦反敗為勝,反而成為競爭者的進入障礙。企業要培養能面對問題的幹部,我在創業的過程中,多次面對幹部的質問不知如何回應;他們不是一般的幹部,而是一起跟我出錢、投入青春來打拚的,但關鍵是他們也都憑著自己的主觀直覺挑戰我的經營模式。

如果當初我不辦研究中心、不籌組會員體系、不辦研討會,今天DIGITIMES就根本不存在,經營的過程總是對錯參差,「戰略與戰術」之間的差異該被討論,只是創業之初我們都太年輕了。

收拾混亂,要利用對手不曾用過的招數創新。疫情肆虐時,我們推出蘋果供應鏈資料搜尋方案、產業九宮格、Google Map的產業地圖、B2B的影音節目,這些都是一些改造企業、創造差異的小點子,至於這兩天上線的英文網站,是因為我們認為現在才是台灣產業面向國際社會最好的時機,正確的時機,才能凸顯各種投資與企業競爭力的價值。

成功前至少得死過三、五次,好點子通常比想像的脆弱。經營者可以數數看,屁股上有幾枝箭。我喜歡講實話,當然容易惹人厭,從事知識服務業的要習慣這樣的情境,那是因為工作本身就是挑戰權威的知識型服務業,那麼背後的「暗箭」當然不會少!

最適當的團隊規模:150人?

企業經營不佳,很多原因是因為是幹部不稱職,我的前老闆曾說過,「效率欠佳時,把搗蛋的人趕走就對了!」愈不稱職的人愈喜歡職場權術,經營者要減少「權術」投報率。

這些人為了維持自己的地位,拉攏反對派的員工、批判戰略或不好的典範,企業的失敗,經常與不稱職的員工有關。主事者得花很多的心思在安定人心,但很多人是不值得花心思的,反倒讓企業的稀缺資源(老闆的時間)做了不適當的安排,所有的員工也都要有這樣的認識。

這本書提到「150人」的魔術數字,公司現在170名員工,所以每個員工大致上都認識,所以這是個挺好管理的規模。但我還是希望我們將來有500名員工,因為我相信那是這種事業模式的最佳規模。

為36年資歷的產業分析師,一手創辦科技專業媒體《電子時報》(DIGITIMES),著有《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》、《西進與長征》、《出擊》、《電腦王國ROC》、《打造數位台灣》、等多本著作。曾旅居韓國與美國,受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢,遍訪中國、歐美、亞太主要城市。