藍湖策略讀後感(4)：雙螺旋結構的產業變革

產業演化有垂直、水平兩個不同的方向，就像是DNA的雙螺旋結構一樣，相互作用也相輔相成，企業如此，國家亦然。專注於垂直深化，固然有利於企業內向的核心競爭力，但卻可能缺乏宏觀視野，甚至失去跨領域、跨業整合的契機。

1996年，賈柏斯重回瀕臨破產的蘋果(Apple)，除了維持簡約風格、使用者的親和力之外，硬體製造外包，並以高親和力的軟體整合服務平台，建構更完整的生態系。蘋果的外包策略並不深化垂直整合的競爭力，反倒尋找更多在利基領域具有獨到價值的企業參與，從半導體封測到觸控螢幕、攝影鏡頭都是如此。

這些強勢供應商在獲利之後，各自會去找自己善於整合的領域，失敗者最多是退回擅長的領域，對蘋果的競爭力並無傷害。

在G2對決的大環境中，我們需要的資源愈來愈多，難度愈來愈高，除善用外界力量，台灣已看到難以突破的瓶頸。在前進東協、南亞市場的策略上，台灣可以學習蘋果的經驗，協助各國各自建立自己的生產體系，藉由外包等手段，落實各國的生產基地，但也建構橫向整合的能力，達到共創、雙贏的效果。

在台灣產業演化的經驗中，工業電腦(IPC)業者也是雙螺旋營運非常成功，並且可以高度期待的重點產業。這些業者都以「量身定製」的差異化規格取勝，但也橫向建構完整的產品線，或者透過背後的量產機制，創造更大的效益。

以樺漢與研華這兩家IPC大廠為例，一直被視為IPC產業翹楚的研華，2021年營收不到新台幣600億元，但市值90億美元，本益比高達30，那是因為研華的產品線完整，也知道靠花錢去賺錢，老闆劉克振自己管行銷，最知道怎麼透過花錢去賺錢，不是一味的靠技術賺錢。

樺漢是另外一個典範，樺漢2021年營收將近1,000億元，也許毛利較差，但卻靠著背後鴻海的生產體系，得以在相對量產型的產品上，取得成本的競爭優勢。樺漢與研華兩家公司經營策略大不同，但在雙螺旋深化的過程中，都可能往對方的方向修正，以創造更高的價值。

未來隨著產業往軟硬體整合，應用驅動的方向發展，誰能在「無形價值」上創造更多的競爭力，誰就會是未來市場上的贏家。