C&V專欄-宏達電攻守戰力分析：製造力

防守戰力代表的是企業的製造力，包括生產製造與相配合的供應鏈管理。2012年以前很少人質疑宏達電的製造力，一來這是台灣企業的強項，二來大家普遍認為ODM起家的宏達電，製造力應該不差。

2012年底Butterfly的缺貨、今年New htc one供貨上的延誤及不順，讓宏達電的製造力問題浮上檯面，成為行銷以外，宏達電被質疑最多的部份。兩台旗艦機短期間內接連在供應上出包，很難不讓外界把矛頭全部指向製造力，但其實這兩個案例反映出不同的問題，其中涉及製造力、市場洞察力、資金能力、巨量訂單生產能力…等，有些是老問題，有些則是市場新競爭型態下衍生的新問題。

蝴蝶機缺貨在於缺乏市場洞察力

Butterfly的缺貨，持平來說，跟製造力關係不大，宏達電的製造及供應鏈管理單位應該是背了黑鍋，缺貨主要來自兩個意外。

Butterfly原本並未規畫在台灣銷售，但在日本走紅後，是否引進台灣成為討論話題。當Butterfly決定在台灣發售時，公司應該早知道會有缺貨風險，但相較於缺貨，當時的宏達電太需要一款產品來重新引起市場關注，挽回全年萎靡不振的業績與聲勢。業務單位需要業績、公司高層也需要重振士氣，製造問題只好先擺一邊，於是Butterfly被意外推向台灣市場。

宏達電應該沒想過Butterfly會賣得這麼好，好到王雪紅董事長真誠的面對鏡頭感謝台灣消費者、好到爬上單一機種單月銷售冠軍、好到從客製機未來可能變成全球旗艦機種、好到缺貨問題進一步擴大並成為關注焦點。

發生在Butterfly的兩個意外，表面問題是造成產品大缺貨，但深層問題則是宏達電缺乏市場洞察力，對消費者需求掌握度嚴重不足，對一個品牌公司來說，這是一個致命的缺陷，也顯示宏達電雖然發展品牌有一段時間了，但運作架構及思維還是停留在ODM模式。當宏達電開始意識到要強化品牌及行銷時，對市場及消費者需求洞察能力也應該同步提升。由於相較競爭對手資源不足，宏達電在行銷上除了撒更多錢外，也要學習比競爭對手撤得更精準、更聰明，而這些都需要奠基在更好的市場與消費者需求洞察力上。

巨量生產速度是宏達電製造力的新挑戰

New htc one的供貨延誤與不順，讓外界把問題再度指向宏達電的生產與供應鏈管理，但這應該只是其中一環；對巨量生產速度的複雜度與重要性認知不足，才是核心關鍵。我們將從這次缺貨的核心主角VCM(音圈馬達)及金屬機殼先切入，進一步說明為何問題出在巨量生產速度。

金屬機殼的缺貨，從事後一連串揭露的訊息來看，問題應該是出在供應鏈管理方面。雖說這款機殼的生產複雜度高、生產時間長，但從機殼供應商3月就可以放量出貨來看，量產問題應該可以更快克服。筆者個人推測，量產啟動時程及機殼產能安排失當可能是缺貨的關鍵原因，供應鏈管理單位或許過於樂觀或有其他考量，但從結果來看，是應該要被檢討。當然，若是產品設計確認時間過晚，影響後續量產規畫，那就另當別論了。

VCM(音圈馬達)的情況就比較複雜，因為產品設計單位選了一個特殊規格，而供應商又缺乏量產經驗，甚至連產能可能都不足，這在供應上埋了一個很高風險因子。一般面對這種情況，試產期就要拉得更長，讓供應商有足夠準備時間，甚至要提早備更多的料件。但是，如果產品設計單位規格確認時間過晚，供應鏈就會陷入很高風險；相反的，若已經提供足夠試產時間，那宏達電的供應鏈能力真的要重整了。

發生在上述製造力的問題，看起來似乎是供應鏈管理出問題，但往深層去剖析，宏達電對巨量生產速度的重要性認知不深，才是New htc one供貨不順的關鍵。

手機跟平板電腦的產品週期愈來愈短，需求高峰往往集中在上市後前3個月，這導致廠商必須在新品發佈後的最短時間內，把供貨能力拉到極大值，才能搶佔黃金銷售期，但宏達電在進行產品規畫與上市時，似乎沒有把這項因素放在很顯著的位子上考量，才是造成上述一連串問題發生的關鍵。

巨量生產速度對產品規畫與上市有多重要？三星為了達到快速供貨，即使被人詬病，還是選擇採用塑膠機殼；不願在質感上妥協的蘋果，則選擇提早試產時間及大量備料外，甚至不惜延後新品發佈時間。兩家企業都深知，新品發佈後的巨量供貨能力是勝負關鍵因素，只是選擇的策略不同，但宏達電顯然在決策過程重視不夠。

如果宏達電短程目標是站上全球第三大智慧手機廠，那旗艦機在發佈後1個月、甚至2週內，就要具備每月供貨250~300萬支的能力，這是新競爭環境下的必要條件，也是宏達電在製造力最大的挑戰。這不僅考驗供應鏈及存貨調度，還涉及專案統合及時程管理、財務能力…等其他層面。宏達電雖然是ODM出身，但面對這種巨量生產速度所需的各項能力，目前還是相當薄弱，也需要儘快強化。

這種需求型態所形成的新競爭障礙，對台灣其他品牌及零組件供應商也是必須面臨的課題。過去製造力看技術、產能、量產能力，現在還要加上巨量生產速度，新品上市後1個月能供應300萬台，跟上市3個月後才能達到300萬台的供貨規模，是屬於兩種不同競爭力層次。對許多具備巨量生產速度的台灣零組件廠商，這是未來很關鍵的接單優勢。

綜合上述分析過程，我們也發現一個更核心的問題：除了產品技術外，宏達電對其他可能影響銷量的關鍵競爭要素，敏感度及重視度似乎都相當不足，對外在環境變化的掌握度也相當薄弱，對一個品牌企業而言這蠻致命的，但這也呼應了本文一開始所提，宏達電的組織運作及思維還是停留在ODM模式。

宏達電在製造力方面是落後了，如果New htc one在3月底以前就能把供貨量拉高到每月250~300萬台，今天將是完全不同的局面，真的很可惜。下一篇文章，我們則將探討外界對宏達電批評最多的行銷力。

關於本文作者

本文作者陳智逢，長期任職於科技及媒體產業，目前在DIGITIMES負責行銷領域相關工作。

關於「C&V淡水河畔話行銷」專欄

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