智慧應用 影音
科技產業報訂閱
event

物聯網新事業經營策略及實務系列之5 - 欲成就物聯網霸業,莫忘經營管理與人才培育

能成功永續經營的公司須具備哪些條件

導言:

「物聯網新事業經營策略及實務」,課程由政大商學院與研華科技合作規劃,是台灣第一套物聯網趨勢管理課程;政大于卓民教授及研華高階主管擔任課程講師,以物聯網實用領域知識為教學主旨。

本文:
論及物聯網新事業能否持續成長,萬變不離其宗,與其他型態的企業相似,皆取決於策略、組織與人才等三大元素,意即唯有制定完善的經營管理流程與人才培育機制,才足以厚植永續經營的基石。

前史丹利百得全球副總裁及亞洲區總裁、現任研華獨立董事的陳弘澤,職涯中曾多次參與組織的重整、創建,對於永續經營之道,自有一番見解與領悟。他形容企業像是一顆樹,舉凡製程能力、技術、組織與商業邏輯,乃至企業文化與系統等核心競爭力要素,即為樹的根部,至於彰顯於外的價值、服務、價格及企業形象,便像是樹上的果實,代表一種可持續的競爭優勢。

當然,根扎得愈深,樹上的果實就益發甜美茂盛,但扎根關鍵不僅限於製程、技術,亦須涵蓋人與組織。他引述財富雜誌調查報告指出,綜觀成功永續經營的公司,普遍具備管理與領導能力、卓越產品或服務品質、不斷的創新能力、企業全球營運效率...等等多項特質,可將它們歸納為四大關鍵要素,包括了「未雨綢繆」、「培養新一代企業領袖」、「吸引並留住人才」及「樂看前景」。

換言之,企業決策者務須隨時洞察自身所屬產業的景況是升是落,據此調整策略目標、行動方案,持續對未來前景抱持憧憬與活力,更重要的、也是亞洲企業普遍欠缺的,即是必須設法吸引並留住具潛能的人才,將之培養為未來接班領袖,如此才能造就真正健康的組織,從而有信心、有決心執行各種策略計畫,實現永續經營目標。

倚靠好的人才與組織 形成永續發展策略

陳弘澤認為稱職的企業領袖,必須曾經參與業務、產品線等相關決策制定,並擁有全球經驗、參與過企業購併,才知道在產業景氣浮沈當下,如何妥善因應。可惜的是,檯面上多數企業經營者均是創業家,胼手胝足打拚江山,從未接受組織的計畫性培養,因此表面上雖說重視人力資產,但實際作為並非如此,導致多數公司的HR部門始終專注行政管理事務、而非真正的人力資源管理,又或者公司針對產品研發、購置生產機具、全面生產保養(TPM)所投注的時間與心力,遠遠高於人才的選用育留。

影響所及,企業對於果樹底部的灌溉、扎根,難免出現失衡,不自覺影響組織的健康性,隨著末端神經失調,逐漸弱化對於大環境、大趨勢的洞察力,最終可能讓競爭力大幅崩壞。

試想十年前的蘋果(Apple),iPod佔其營收高達4成,假使該公司的樹根涵蓋製程能力與技術,缺乏組織、邏輯與企業文化的養成建立,體察時勢的能力也不足,可預見其唯一的走向,便是使盡能力發展更棒的iPod,也就絕無可能創造今日榮景;單憑此例,即充分道盡健全的人才與組織的重要性。

陳弘澤強烈建議,上至CEO、下至小部門主管,皆應體認人力資源的多寡、組織績效的優劣,兩者絕對正相關,並開始思考現階段的組織狀態如何,同時自我測試,有沒有辦法在2分鐘內劃出組織結構圖,且能說得出其中的道理?若做不到,即代表他們還未參透人才與組織的效用為何。

具體來說,每個組織的DNA,皆有結構、決策權、激勵、資訊等四個環環相扣的元素,好的領導人,應該很清楚其組織的層次結構為何,每階層的Reporting System為何,且深知決策權落在何方、多少人參與、由誰開始至誰結束,有什麼財務性或非財務性激勵方案,可鼓勵員工積極提升績效。

此外,也應明瞭績效衡量的指標、相關訊息與知識的傳遞路徑,更清楚握有訊息的人,能否有效將訊息傳達給需要獲知的人。凡此種種,對於能否開創為企業永續經營基業,實有莫大關聯性。

落實業務領導模型 定義嚴謹的營運節奏

綜上所述,無庸置疑的,健全的經營管理流程與人才培育機制,絕對有助強化企業競爭力;深諳箇中奧妙的研華,為追求不斷的自我優化,近年也戮力加強經營管理、人才培育等核心架構。

研華協理黃穗瑛指出,針對經營管理流程部分,該公司為促進營運優化,定義三大驅動引擎。首先訂定利基事業部群聚成長模式與架構,主要取材稻盛和夫、阿米巴經營等理念,佐以IBM提出的業務領導模型(BLM)架構,建立Industrial IoT、Embedded IoT(含Allied DMS)及Service-IoT等三大群聚,各自獨立核算損益,透過彼此專注經營取得領先地位,順勢培育事業單位的經營人才。

其次是BLM管理制度,透過BLM Calendar清楚勾勒研華每一季的營運節奏,譬如第1季制定企業層級的策略,同時定義未來3~5年的業務成長引擎;第2季由負責產品、業務等單位制定年度經營計畫(ABP);第3季由海外子公司制定ABP;第4季總結當年ABP執行績效,並編列下一年度預算計畫。

值得一提的,研華也因應各個單位的作業發展需求,分別定義出不同的ABP綱要與範本。以策略事業單位(SBU)為例,其ABP須涵蓋四大章節,分別是Executive Summary、Strategy & Key Initiative、Business Development及BG Marketing Initiative,各自內含不同的架構。

比方說在第一章節部分,SBU負責人需定義未來3年的成長引擎,並詳述所列項目成為成長引擎的理由,接著透過二章節闡述「Market Intelligence」,交待其規劃投入的新市場,究竟帶有哪些運作Know-how,現階段主要競爭手包括哪些,採取哪些行動方案,以利公司掌握這些關鍵訊息,從而研擬最佳戰術並配置最適當的資源。

由此看來,在研華參與制定ABP的過程,可謂一場毫不輕鬆的磨練,但也因為如此,才能藉由一步步的流程節奏,有系統地養成創業型策略人才。

最後是研華自行開發的商業智慧(BI)系統,稱之為eManager經營績效管理平台,藉由每天更新每個部門、區域的營運數據,並即時且透明地揭露給全體員工,俾使人人皆可清楚知道自身工作進度、目標達成率,連帶觸發諸多重要效益。除了便於經營主管掌握全球營運績效外,亦可作為年度目標評核與獎酬依據,使爭議降至最低,更重要的,無形中也建立全員參與營運的最佳途徑。

藉由人才發展流程 培育明日的將才

而在人才培育方面,研華人力資源處副總經理尹德宇指出,該公司的人才策略,主要是秉持「Right People on Bus」選才原則,透過創新招募管道與流程(Elite 100),持續不斷有紀律地延攬優秀人才。

不僅如此,運用多元人才培植機制藉以創造行動學習環境,加速優質關鍵人才的培育與升遷,促進內部拔擢人才與「Promote from Within」之育才策略。再者則提升國際與多元的工作舞台,賦予具挑戰性任務、並參與公司重大議題的深討與建言,透過持續挑戰自我與不斷進化,成就員工的自我職涯成長。

尹德宇說,研華的人才發展(Talent Development)流程,有著清晰的脈絡可循,首先基於企業文化、價值觀與策略,定義核心成長價值,據此推動人才評量及回饋,再針對有潛力成為關鍵優秀人才者,建立建立個人發展計畫,驅使其獲取知識與技能,進而參與領導力加速培育計畫,最終就其個人與所屬組織進行績效評核,納入人才庫管理。而培育過程中所運用之重要工具,則含括讀書會、個案研討、中階主管養成計畫(LEAP Program)等三大項目。(明雲青記錄整理)

  •     按讚加入DIGITIMES智慧應用粉絲團
更多關鍵字報導: 研華 物聯網 工業4.0