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研華董事傳心法 洞見知新應變局

研華科技執行董事何春盛談台灣企業的轉型策略。DIGITIMES

影響科技產業的三大定律:摩爾定律(Moore’s Law)、吉爾德定律(Gilder's Law)與梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law),在5G時代,梅特卡夫定律可能更關鍵。該定律談到「網路節點越多,價值越高」,但是中國有14億人,台灣僅有其1/60,能利用人口基數創造的商機十分有限,從B2C的觀點價值不高。

但從產業連動的觀點出發,台灣高密度的產業結構,加上到處都有「中堅企業」,可想像的空間極大,只是過去在線性供應鏈的慣性思維下,大家拼命搶訂單、專注本業與量產,跨業之間的交流缺如,這才是台灣在進入物聯網時代極可能錯過的商機。

DIGITIMES電子時報與大肚山產創基金會聯手,將針對中部地區菁英企業,提供專業性系列講座,不以傳統的方式進行,強調以知識交流促成企業間聯網商機。

第一場講座由研華科技的執行董事何春盛擔綱,何春盛將經營事業的心法、研華不同階段的轉折,在講座中跟大家分享。

企業的中國政策與美國政策

時間回到2000年,當時公司若沒有中國政策,將對世界的改變無感;2020年的公司,如果還沒有「美國政策」,那可能也是後知後覺的企業經營者。

千禧年前後,何春盛到北京負責中國區業務,聽到了北京承辦奧運的歡呼聲,也理解中國在整個世界的角色正在改變。研華的中國市場業務快速成長,公司也進入穩健的成長階段。

2000年時,如果到中國旅行,主要城市的街頭充斥著Buick、福斯(Volkswagen)、豐田汽車(Toyota)等汽車品牌,中國幾乎成了世界汽車產業的殖民地。但十幾年過後的現在,日韓超過30%零件來自中國,GM有45%的汽車來自中國的工廠,福斯也有38%,沒有中國工廠的支持,世界的汽車工業將會無法運作。中國改寫了發展工業的手段與策略,並進而成為世界的工廠。

2020年中美大戰的背後,其實也還得考慮「去中間化」與企業區域生產的問題,而美國驅動的新經濟,會不會成為新「驚」濟,不到第一線怎麼可以理解。

我們不可能忽視中國市場與產業的商機,但台積電有58%的營收來自美國,研華39%、友達38%,怎麼可能在不理解美國市場的情況下,在5G與AIoT的新時代可以豐收歐美市場的商機呢?除此之外,如果歐美企業要經營東協、南亞市場,台灣可能是最好的夥伴,未來的美國政策尚得涵蓋新興市場商機。

洞察力、論述力、領導力

面對多變的產業經營環境,一個企業領導人必須具備這3種特質,具有洞察力的領導人,具有分析經營環境的特質,甚至這可能是種天分。論述力是讓經營環境與企業的經營元素水乳交融,而領導力更可以將各種想法、策略轉化為行動力,這才是企業真正成功的關鍵。

2009年時,研華的市值僅有10億美元,如今已經超過70億美元,以品牌價值而言,研華是台灣第5名的企業,並在全球工業電腦領域市佔率34%,亞洲排名第25名。

工業電腦業者的毛利都在25~40%之間,研華38.9%的傑出成就,是如何做到的呢?

產品客製化的比例超過50%,營運複雜度高,最大的客戶貢獻度不超過3%。研華以「中央廚房」的概念將生產集中於昆山與林口兩地,但在加州、慕尼黑等9個地方都有在地的組裝中心,藉以提供接近客戶與量身定製的優勢。研華全球8,000名員工,台灣3,100人,中國3,900人,但為了因應每個訂單平均單價僅有6,788美元,每天平均有653筆的訂單為了讓差異化的效益顯現。

如何建構一致性的企業文化呢?

日本百年企業已有超過3.3萬家了,其中京都就有1,980家。企業要永續經營,堅定的核心價值便十分關鍵。過去第一代創辦人領導的董事會,正逐漸從儀式型的董事會,進化為「行動型」的董事會。很多董事會花了很多時間討論不得不過場的「形式」,結果反而耽擱了太多策略性與行動方案的討論,而外部董事的邀請,也要多考慮功能型的獨立董事,而不是大股東的至親好友。

研華在2005年以後花費鉅資,引進西式的管理制度,讓海外的布局、幹部的參與更能水到渠成,而2010年之後全面往物聯網的方向邁進,更是整個大戰略中的關鍵變革。

2018年10月,研華在蘇州金雞湖畔舉辦的物聯網峰會,參與人數多達5,000名,講師也有100人之多。台灣的企業中,無人有此格局。董事長劉克振笑著跟我說,大型活動是「操兵」最好的手段,偶爾為之。

研華是一家「知道靠著花錢賺錢」的公司,而且深刻體認事業模式「從產品驅動走向市場與應用驅動」的優質企業。物聯網時代躲在家裡,以為自家技術天下無敵的時代早已過去。技術與時俱進,「所有技術都不可靠,唯一可靠的是學習新技術的能力」,透過各種手段與客戶連結,已經是聯網時代不可或缺的方法。

企業經營策略的變革

研華訂下每年15%的成長率,其中12%來自業務的成長,3%來自購倂的成長。對企業而言,不斷的支持購倂活動,對外可以保持敏感的神經;對內會有「鯰魚效應」,也宣示企業的調整方向。

針對購倂,何春盛特別強調「主動出擊」的購倂作為。他認為,如果被動等候的話,通常不會有太好的案子,如果根據自家的特色、需求,主動出擊時,往往會有意想不到的效益。

2015年之後,研華更定位自家的企業將進入「後創辦人時代」,除了讓三位年輕的總經理共治之外,創辦人世代也都學習自我克制,不提出過多想法,各種新創的想法,也都依據制度先行評估。除此之外,區域資源共享、跨團隊的人才交流,強調具有節奏感的業務管理紀律,都是研華在邁向創業40年積極努力的方向。

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