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Lam Capital對新創投資與合作的實踐分享

Lam Capital主要關注在半導體生態、製造領域。Lam Capital

Lam Capital是科林研發(Lam Research)的子公司,是一家企業創投(CVC) 。關注於半導體生態和製造的投資機會,例如人工智慧(AI)在製造業中的應用、製造創新,主要圍繞在工業4.0。

Lam Capital對新創公司感興趣的是,是否能解決Lam Research遇到的問題或瓶頸。整個流程通常從概念驗證(POC)和公司評估開始。創業家在推銷他們的願景同時也需要提供具體解決方案,讓Lam Research產生合作的動機,或是所需要平衡技術和商業模式。Lam Research可為新創公司帶來的價值是協助加快發展,可以將這些專業帶給新創。

Kevin Chen於2020年加入Lam Capital,在以材料為中心的深科技和生物科技公司的創業和營運經驗超過15年。在此之前,Kevin曾在Hanergy的矽谷產品開發小組擔任執行副總,也擔任過應用材料(Applied Material)的能源和環境解決方案首席行銷長(CMO)和儲能解決方案的總經理。

在加入應材之前,Kevin在NanoGram(被收購)、AMD/Spansion和Lumentum領導業務開發和產品管理。Kevin的創業熱情在他職業生涯的早期被點燃,當時他與其他人共同創立 Cumulus Photonics,將創新的光纖網路設備商業化。

Jessie:可以分享自己從工程師到成功商業領袖的個人歷程嗎?

Kevin:我的背景是材料工程,坦白說,這是偶然的,不是我原先打算做的事情。我唸賓夕法尼亞州立大學,當時真的很難決定要攻讀什麼。出於很多原因,我決定專注於工程。最終我獲得了一個通用工程學位,在每個學科都選修一門課程,我碰巧上過兩門材料科學課程,對材料科學投入最多,也因此成為我關注的領域。

在麻省理工學院(MIT)的研究所,我加入材料科學系,並攻讀了博士學位。這個過程,我意識到我喜歡學習不同的東西,而不是專注於一件事。麻省理工學院讓我大開眼界的是技術和商業的融合-商學院與工學院融合得非常好。我在史隆商學院上課,並開始思考創業。

當我在那裡完成博士學位時,根據我進行的研究創辦了一家新創公司。這確實是我從工程師走向商業生涯的關鍵點。從那時到今天,我的職業生涯專注於創業、企業管理、產品定義、產品發展等。

Jessie:Lam Research是半導體設備製造領域的長期領導者,而Lam Capital則是Lam Research的子公司。在建立投資部門時,主要的策略考慮是什麼?

Kevin:我們投資新創,通常是早期和A輪公司,也進行一些B輪投資,但我會將所有這些都歸類為早期階段。Lam Capital成立大概是六年前,目的在擴大Lam Research 與創業領域的互動。我職責就是與創業家合作,支援他們並協助為Lam Research的一些緊迫需求找到解決方案。

LAM Capital最初成立時,不僅僅關注半導體科技,還包括生命科學。當時,正在尋找生物領域的各種機會,今天主要關注在半導體生態、製造領域。例如AI在製造業中的應用,我們也關注製造創新,比如積層製造(又稱3D列印),統稱之為工業4.0。

Jessie:Lam Research/Capital與新創公司合作的策略是什麼? Lam Capital如何協助新創和母公司合作?

Kevin:我們對新創公司感興趣的是,能解決我們遇到的問題,例如Lam Research正在尋找一種用積層製造某種組件的方法,可能會尋找擁有獨特積層製造技術的新創或公司,與他們合作。經常的模式是我們與新創公司進行概念驗證和評估,如果他們正在尋找投資,我們可能會投資或者建立聯合開發協議(JDA),以進一步開發該技術、授權、或成為我們的供應商。

另一個面向是我們有活躍的技術偵察(Scouting)小組,它不在Lam Capital內,而是在CTO辦公室。技術偵察小組積極地在全世界尋找技術,無論是在新創、大學還是研究機構。如果是新創,那麼LAM Capital就可以考慮投資。但如果它是一所大學、一個學術團體或研究機構,我們也有相應的合作模式。

Jessie:與其他產業相比,半導體產業的新創公司並不多,你是否看到產業內需要新創來發揮的空間?

Kevin:這是一個很深奧的問題,我認為這有多個層面。半導體產業最近出現新的轉折點,即大數據和物聯網的發展、車輛的電動化為該產業帶來一波需求浪潮。我看到目前半導體並不缺乏創新。

尚未關注半導體產業的公司,也可以在此產業中找到其技術的應用機會。例如用於製造的智慧視覺系統,視覺系統正被用於各種製造、工業、汽車、消費品包裝等領域。它也能在半導體製造中找到一席之地,儘管不是面向半導體的技術。

這也是Lam Capital與新創合作的方式之一,如果新創沒有考慮過半導體產業,我們將提供擴大其整體市場(TAM)的機會。透過合作可以提供一條途徑,發展另一個垂直產業應用。

Jessie:永續發展與氣候挑戰對於半導體產業來說,是一個大問題。你們對未來有什麼願景?

Kevin:是的,這問題在半導體產業中愈來愈受到重視。Lam Research對永續發展方面做出了非常積極的承諾。日前剛舉行一個SEMICON West會議,該會議有一場永續發展競賽。有大量新創公司參加比賽,這些公司致力於改善如節約用水、減少廢水生產、提高營運效率等。

Lam Capital與其他半導體企業創投一起選出入圍者,2022年初宣布比賽的獲勝者。我們需要為全世界永續發展做出貢獻,這是一個很大的領域,新創公司有機會提供很多永續發展相關解決方案。

Jessie:對於想與Lam Capital合作的新創公司,您會考慮哪些因素?

Kevin:我認為成功的新創應該帶來特定的解決方案-知道如何以對客戶來來說是確切可行的方式,來談論他們的技術。創業家需要在推銷他們願景的同時,也提供具體解決方案,引起Lam Research的合作動機。這需要技術和商業的平衡,我建議團隊在最初的電話會談中同時有強大的技術人員和業務人員。如果只有一個人,那麼應該能夠談業務面和技術面。

進行後續追蹤也是一種技能,因為和大公司打交道,需要一定的耐心。在大公司工作過的人會明白,不同的利益相關者都需要參與進來。創業團隊對如何與大公司合作的敏感性是非常重要的。我看到很多技術出身的創辦人,只喜歡談論技術,對於該技術如何幫助客戶則缺乏說明。如何從客戶的角度看問題?怎麼談論它?這需要一些練習和經驗。

有時我看到新創提出令人興奮的商業願景,但開始深入細節時,就無法回答。這就是為什麼我說在最初的會議中要平衡願景和實際技術,唯有如此才能走得更遠。這只是一些建議,我們一路走來的經驗教訓,希望能傳授給創業者。

Jessie:與創立公司時相比,公司擴大規模(Scale up)將面臨哪些不同的挑戰?有什麼建議嗎?

Kevin:MIT的Vladimirovich教授最近進行了一項非常有洞察力的分析,表明技術從創新到商業化大約需要10年的時間,這裡的商業化指的是大量生產。例如,拉鍊從第一個專利到在廣泛使用,花了大約10年的時間,魔術貼(Velcro)用了大約13年左右。

在半導體產業,無論是應變矽(Strained Silicon)還是高介電材質(High K Dielectrics),分析幾個例子都顯示需要10~13年才能進入市場。對於我們看到的這些技術創新也是一樣,從創新到商業化需要一段時間。創業家擁有這種需要10年耕耘的心態非常重要,需要非常堅持、執著地追求將產品推向市場,因為這不會在一夕之間發生。

Lam Capital的角色非常重要,因為我們已經看過擴大規模所需的能力,可以提供一些專業輔導,並預測可能遭遇到的一些問題。

從新創到規模化公司,公司通常是創辦人所驅動,一開始可能只有少數員工。隨著的發展,投資者或董事會可能會說,現在是引進銷售副總或者是人力資源主管的時候。董事會開始注意到要形成一個有效的團隊尚存在的落差,然後圍繞該創辦人進行建設,並彌補創辦人的弱點。

與Lam Research這樣的公司合作,需要平衡商業、技術和產品思維,才能滿足像各種利益相關者。我認為其他大企業也是類似的。

Jessie:引領深科技企業以有意義的規模和速度繼續創新時,偉大的領導力會是什麼樣子?

Kevin:不可否認,作為CEO或領導者有很多工作要做,但其中一個主要工作是確保公司繼續生存,無論是透過客戶或是從投資者那裡籌集更多資金,或尋找其他資金補助來源。如何在沒有客戶的情況下實現新設計?投資者需要從這家公司看到什麼?他們在猶豫什麼?該如何解決?所有事都回到問題解決的能力。

作為工程師,我們都接受過解決問題的訓練,問題並不全是技術性的,可能是人際關係問題,可能與房地產有關(公司擴展必須更多空間),或者可能與產品有關。領導者需要解決各種不同類型的問題。

成為一名優秀領導者,必須要能意識到自己有哪些不足,以及如何解決這個問題。也許需要引進一個業務開發的人,或者引進一位CTO,因為自己的能力不足。無論是什麼問題,領導者都必須去想辦法解決。

作者簡介

Jessie Chuang現為美國科技創新顧問公司WiseOcean.Tech合夥人,畢業於台灣交通大學電子工程研究所,早期職涯在台灣半導體產業從事製程整合、研發、 元件分析與創新,見證半導體起飛的快速成長期。後來移民美國,廣泛研究各種科技與國際創新生態,為企業、 新創、投資人提供顧問諮詢,在IEEE主持社群,與美台各產業協會及創新生態系中不同價值提供者合作,連結美國與亞洲市場的合作機會。

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