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【翁嘉盛專欄:企業外部創新指南六堂課之四】 投資團隊組成內外並重 CVC走得更長久

翁嘉盛,台杉投資管理顧問((股)總經理,曾帶領新創公司成功上市及併購,投資早期科技公司之累積案件達 80 家, 成功案例有 Netscreen Technologies (後為 Juniper Networks 40 億美元收購)、Protego Networks (後為 Cisco Systems 收購),為經驗豐富之天使投資人與創投家。

企業創投(CVC)的團隊組成往往與企業的投資目標有關。若為策略導向,較常由母公司內部團隊主導;而財務導向的CVC,有可能從外部招募較多投資銀行或財務背景的人才;希望與矽谷等新創基地建立深厚連結的企業,則傾向於直接從新創與創投圈找人才。

台杉近期訪談海內外重要CVC及專家,整理編纂台灣首部「產業新創投資白皮書」。 根據白皮書訪談,多數運作成熟的CVC都建議,投資團隊的組成需要內外並重。一方面要納入在母公司內具影響力的成員,才能確保永續運作並取得母公司的寶貴資源來協助被投公司,另一方面亦應延攬外部專業投資人才,借重其投資經驗及新創圈的資源及人脈。

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2011~2018重要國家CVC參與之新創投資分析

美國:起步早而且成熟

美國企業從1960年代就開始投資新創,擁有最早、最成熟的投資經驗,不僅CVC家數居全球之冠,投資金額和件數也都遙遙領先。

美國大型企業CVC團隊運作相當成熟,從投資團隊組成到薪酬制度都趨近專業VC,決策上擁有相當的自主權,但也跟母公司保持穩定的策略合作關係。

強調完全獨立的Google Ventures以財務目標為導向,投資團隊團隊幾乎全數來自外部,而且背景多元 ,包括多位成功創業家(協助GV與早期新創互動)、科學家、科技媒體記者,甚至是美軍特種部隊。

Intel Capital雖也是財務為主,但大部分投資團隊成員都已加入母公司多年,對Intel企業策略及需求瞭若指掌,部分從外部延攬的專業投資人才,通常也會先進入母公司歷練。

日本:制度比照一般事業部門

2009年金融海嘯後,日本企業投資新創的腳步日趨積極,2017年參與投資金額達438億美元,創下歷史新高。
日本大型企業CVC投資團隊薪酬制度通常須比照企業其他事業部門。Sony Innovation Fund以策略投資目標為主,投資團隊幾乎全部來自於母集團且任職超過十年以上,與集團運作緊密。

中國大陸:騰訊、阿里團隊組成不同

中國大陸CVC約於1998年開始發展,經過20多年已具有相當規模,現也仿效國際運作建立起專業投資團隊及制度。 偏財務導向的騰訊投資團隊大多來自投資銀行、私募基金及其他CVC;以策略投資為主的阿里巴巴則聚集有海外經驗的人才成立集團層級的戰略合作部及戰略投資部。

台灣:正向發展中

近年來台灣創新創業風氣十分熱絡,新創投資的資金和件數逐年成長,其中企業是相當關鍵的資金來源。 緯創十多年前就開始進行新創投資並形成制度,每年提撥10%研發經費投資新創。投資目標偏策略性。早期緯創由一位事業部門主管獨挑大樑,隨著案源日增,後來改由幕僚長辦公室團隊協助,其成員多具有財務背景;每個月定期召開Corporate Venture Meeting。 企業為何要進行新創投資?緯創林憲銘董事長接受台杉白皮書訪談時表示:「投資新創的目的除了建立有形的新事業外,我們還要建立一個環境、氣氛及文化,讓公司的人一直看未來,看新的東西。」而這正是企業與新創合作最重要的目的!(本文由翁嘉盛提供,黃達人整理報導)


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