（獨家）專訪前台積電營運副總王建光下集　量產綠燈一啟動、千軍萬馬往前衝

被業界稱為是「元老級」大將的王建光，曾任台積電營運副總經理等職位，在台積服務30逾年，退休後首次接受媒體專訪，向DIGITIMES旗下竹科廣播IC之音<半導體．人文情>Podcast節目分享台積電「多點齊發、萬眾一心」的晶圓廠大規模量產盛況。

台積優勢已非單一一人能複製，而是高度縝密的專業團隊合作成果。

筆者為DIGITIMES新聞中心主編，參與該節目製作與主持。本文以問答形式，回到「科技產業發展重要歷史節點」的角度，重新書寫2025年9月時的音頻訪談，節目已播出上線，提供給DIGITIMES讀者參考，以下為專訪紀要。

台積透過哪些運作系統與組織，來達到真正兼顧橫向、縱向「跨廠區整合」？

答：台積內部有個很特別的組織「Technical Board」（編按：如技術委員會），針對半導體流程內可能超過10種以上不同專業的「跨廠區、跨部門」平台。

大家在這個平台分享最好的操作實務經驗、互相學習，因此各廠進步迅速，也系統培訓人才，整合與調度公司資源，建構系統性的知識。

尤其半導體進步飛快，必須讓工程師快速吸收各種知識，工廠可說是縱向，技術委員會則是橫向，為一有效的組織設計。

另一個系統是超級製造平台（Super Manufacturing Platform；SMP），這個是跨廠區的對準（alignment），因為台積電一個技術製程會在不同廠區生產，客戶期待各廠區生產的產品效能，必須一致。

此外，在遠距的情況下還能做到一致性，也是一大挑戰。藉由SMP導引各廠區、各裝置的製程、設備機台皆於很好控制下，確保每個廠區的產品皆有一定的品質規格。

別以為這很簡單，因為廠區的每位工程師都有「ego」，要放下自我、共同合作完成一個大目標。

或許會對「台積電同仁為何如此團結合作？」感到疑問，除了公司文化所貫徹下來的合作精神，其實制度設計也有貢獻，如員工分紅是各Function一致，對台積貢獻也是一致，唯一差別是職級（Job Grade）。

台積電的卓越製造還有哪些面向？

答：另外一個我覺得非常獨特的是「跨組織、跨function合作」，最顯著的例子是台積電研發（R&D）與營運（Operation）合作非常緊密。

台積一個技術的開發並非一棒接一棒的傳承，而是超前部署。 R&D開發時，母廠（Mother Fab ）已協助參與，量產廠（Production Fab）也會派人至Mother Fab提早開始學習。

真正量產時，Model Fab可與Production Fab同步生產，形成「包裹式」研發。台積無門派之見，一起合作、每個人有自己聚焦的項目，由R&D把路開出來，有些路徑可能較小，那Mother Fab要想辦法開拓成高速公路。

Production Fab的挑戰則是要極短時間內大量生產，必須找到方法將大量的設備機器調教、定義清楚，才能大規模裝機、驗機，產量方能快速提升。

當各組織目標一致、團結合作，這是台積能在半導體技術上穩步向前的關鍵因素之一。

而台積的升遷考核共有2個單位，一是Promotion Review Board，另一是Promotion Review Committee，針對不同職等所設立的委員會，委員來自各廠區、各Function的主管。

要得到評審委員認可，除了必要條件是個人工作表現，要晉升也得展現未來潛力，能否在跨組織合作有實質貢獻，或有好想法時當仁不讓的提出，跨廠區努力執行等。「有福同享、有難同當」上下一心、方向一致，能產生的作用也較大，這也是台積成功的要素。

那整間台積公司都這麼完美嗎？我想只要有人就難免有小矛盾，但整體仍相當好，皆相信台積是有前途、希望的公司，願意一起做得更好。

「成功不是奇蹟，是正向因子疊加與長期耕耘的結果。」

台積電強調不跟客戶競爭　如何幫助客戶達到目標？

答：幫助客戶成功，就是要讓客戶放心，其實也就是創辦人張忠謀所說的「赴湯蹈火」，我們提供戰略夥伴大客戶全方位的合作。

從製程技術研發到電性規格、目標敲定、產品設計服務，產能規劃以及後續的產品良率、品質最佳化等，皆有完整的全套服務。

最顯著的案例，即為如何贏得知名美系智慧型手機大廠的芳心。

我們約2012年談定合作，當然接觸客戶是更之前就已開始，甚至為其修改原本的技術藍圖。有個技術已經做一半，但為了美系大廠的需求，台積同意拉回去做20奈米製程，上千名研發人員與資源立刻轉向調整。

這是一個很大的影響，既然決定要做，全公司勢必集中心力完成，不光是技術開發，也承諾建構巨量產能，更以3倍速的量產速度，這樣子才能滿足iPhone所需的量。

在巨大量產的需求下，台積當時也立刻從14廠派了500多人的核心團隊，來到Mother Fab跟R&D一起做這項技術，這就是上述提到的「提早學習」。因為將來的任務就是要在量產還未開始前，將幾千台的機台設置調教好。

一旦量產起跑令的「綠燈」啟動，千軍萬馬就要同步往前衝。

當時那是相當驚人的量、從未有過的需求，因此必須提前部署，才能有效率、有條不紊及穩當地開出產能，並同時擁有好的良率。台積電竭盡所能調動所有資源完成，我用四個字形容「快、準、穩、優」。

「快」是交期快；「準」是交貨準，要什麼時候就什麼時候出來，有利後續供應鏈安排；「穩」是量產穩定，客戶找台積做晶圓代工，可以睡得安穩；「優」是良率持續提升以及長期可靠度。

偶爾遇到緊急狀況，只要客戶有真正需求，台積也會提供相當數量的「Super Hot Run」滿足客戶。從設計、生產到緊急狀況，台積皆從客戶角度思考。

AI革命不只伺服器、手機或PC，當科技製造業進入智慧製造時代，「工程師」會被取代嗎？

答：AI的匯入能改善效率，或許能減少部分作業人員，但基本上無法取代工程師的角色。

人的Domain Knowledge是所有知識系統的根本，必須走在前面才能產生新知識，再進一步將知識建入系統，並讓學習能力不斷最佳化，成為生產系統的大腦、神經、手臂或眼睛等。

生產過程中，每個機台產生眾多監測資料，當前製程步驟相當精細，任何異常都可能產生良率偏差風險。無論精細度或資料量，現在已不可能完全只靠工程師，必須借助機器學習（Machine Learning）或AI協助分析，從數以百萬計、千萬計資料中找到不易察覺的異常。

AI製造的把關可讓台積的系統防衛更嚴密與安心，AI是有效的工具 ，幫助工程師將時間解放出來，從事更多有價值的工作。

工程師的價值在哪？

我認為，半導體製程逼近物理極限，生產線上需要絕對專注，不可有任何疏忽，若造成晶片報廢可謂「大災難」。因此，每個製程技術的成熟，要經過千錘百鍊才能穩定，這就是工程師的價值。具有累積的生產經驗、無數的Know how，而成為台積電的護城河。

若與剛加入半導體產業的年輕人對話，您會提供什麼建議？

答：江山是打出來的，也要能守得住。

製程是台積強項，需要第一流人才，研發先進製程、強化量產能力、鞏固領先地位。但也因為接近物理極限，工程技術、生產技術挑戰更高，擁有研發能力只是第一步，還要真正能進入量產才算數。

對年輕人有幾點建議：

第一，懷抱對半導體先進製程的敬畏之心、認真學習、專業敬業，因為我們是在挑戰物理極限；
第二，督促自己持續學習，技術上精進、管理與工作方法上持續創新、用更簡潔有效率的方式做事。
第三，勇敢接軌世界，台積已不只是台灣的台積電，更是世界的台積電。心態上必須調整，並在語言能力做好準備，讓自己與公司更有國際化的專業形象。
最後，別只想做簡單輕鬆的工作，年輕人要肯定自己的時間與熱情，工作上少抱怨，才能從工作中找到成就感與價值。

大多數有挑戰性的工作都是如此，或許是老生常談，但都是我的肺腑之言。

美中日德的半導體從業人員有哪些不同　值得台灣工程師效法？

答：這是很有趣也很有挑戰性的問題，也是台積電走向國際化必須面臨的課題。

如台積電在美國亞利桑那州建設新廠，而美國崇尚自由，個人主義相對興盛、注重個人生活，確實存在明顯文化差異，必須要最佳化生產管理系統，要能讓自我防護、偵測能力再進化。同時，系統要更聰明，不能完全靠人，而是更有效率看見問題，這也是逼著台積電再度進化。

台積在熊本也有建廠，日本同仁工作紀律非常好，對工作的要求必須定義清楚。前往日本，需要學習當地一絲不苟的敬業精神，對生產管理的規範更明確，使得做事情更細緻。

談到德國，台積電也已有規劃，德國人工作態度相當認真，注重家庭生活與休假、絕不加班，休假絕對不可以打擾。面對這樣的文化，需要具備在地化管理思維，才能對當地的工作方式或效率有合理的期待。

有關中國，台積在上海跟南京皆有設廠，與台灣狀況蠻相似，工程師勤勞認真、好學並具使命感。台積在南京設廠時，曾安排部分南京廠同仁前來台南受訓，互相教學相長，下班或假日也有讀書會。

而中國也持續發展半導體業，挖角現象明顯、跳槽機會多、流動性大，這是優點也是缺點，因為人才流動快速，技術積累不易深化。

台積電現在在世界各地建廠，我想，面對這種國際化的挑戰，如何妥善回應，皆為未來再進化成長的關鍵與機會。（本文為王建光口述，主編何致中整理）

責任編輯：許經儀