透過鑑往知來參透供應鏈風險管理訣竅

安瑟管理顧問公司 總經理 曾渙釗

不管任何一條供應鏈，其實只要從源頭下來，其間的每一環節，都可能會有風險，安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗強調，例如南非礦工因爭取調薪而罷工，表現上看來，根本無關乎台灣的事，但事實上，卻可能導致台灣原物料供應出問題，這就是風險。

接下來的重點是，當企業不幸遭遇危機，究竟該如何管理眼前的風險？曾渙釗舉了一個真實案例。他指出，在2000年時，飛利浦(Philips)位在美國新墨西哥州的晶圓廠，不幸因雷擊而釀成火災，火勢雖然不大，但卻使得無塵室慘遭破壞，造成手機晶片的交期為之延誤，首當其衝者，就是諾基亞(Nokia)、愛立信(Ericsson)等兩大客戶，同樣陷入缺料的陰霾，也都收到了飛利浦將延遲交貨一週的訊息，端視他們如何化解這場危機。

一時危機處理不當，恐導致長期衰敗

在事發後的第一時間，諾基亞就驚覺大事不妙，因為某項不可或缺的ASIC晶片，正是飛利浦的獨家專利，毫無替代的可能性；於是立即指派高階主管飛往美國，與飛利浦晶圓廠進行溝通，期望協調飛利浦位於其他地區的生產線，加入趕工製造行列，避免ASIC晶片斷料。

反觀愛立信，一開始認為這場大火無足輕重，因此並未採取任何因應措施，直至ASIC晶片斷料情況愈演愈烈，才驚覺此事非同小可，比原本想像的更加嚴重許多，但畢竟已錯失危機處理的黃金時間，此時已是無力可回天，因而蒙受可觀損失。

而此次事故也形成一大轉捩點，終止了原本諾基亞、愛立信雙雄纏鬥的局面，由諾基亞躍居市場贏家，爾後一路風光了好幾年，至於愛立信，則因一時的危機處理不當，就黯然交出龍頭寶座的參賽資格，註定再也無法成為市場贏家；一上天堂、一下地獄，如此殘酷的優勝劣敗結局，讓人不免為之唏噓。

全面檢視各項料源之風險係數

曾渙釗認為，既然供應鏈潛藏諸多風險，且往往讓人措手不及，企業不妨參酌美國營運管理協會(APICS)所提供的分類模型，以縱軸代表風險發生機率的高低，橫軸則象徵損失的輕重。

如此一來，即可區隔出4大象限，其中落在最右上角的區塊，盡是一些風險係數偏高、且容易讓企業蒙受高額損失的物料，面對這些高危險族群，企業即應未雨綢繆，提前研擬應變措施。

而面對直撲而來的危機，企業可能的反應為何？曾渙釗說，自然不外是4種反應，第一就是「能避則避」，趕緊實施替代計畫，以求將負面影響降至最低；第二是「移轉」，比方說買保險，或與供應鏈夥伴達成合作共識，透過共同承擔來稀釋風險損失，無論方式為何，都是為了將風險分散出去，不再獨力承受。

第三是「接受」，就好比前述的易信利，明知事態嚴重、藥石罔效，再採取任何計畫也於事無補，此時也唯有認命接受一途；最後則是「減少」，意即藉由一些預防性的措施，力求降低危害。

決定現今的應變方式

曾渙釗歸納，細數供應鏈的風險，不外是5大項目，分別是「供應商無法供應」、「需求變動」(譬如客戶抽單)、「外在環境」(包含經濟、市場競爭、匯率、法規…等等)、「內部因素」(包含組織、人員、設備、資金、技術…等等)，以及最讓人難以掌握的「氣候、地震」。

有關各公司應變措施的選擇，其實大家英雄所見略同，各自採取的方式，也都落在一定的範圍裡頭。其中最常的便是「安全庫存」，但此項處理原則向來充滿了吊詭之處，如果庫存量太高，不僅會讓企業揹負較大的成本支出，亦容易造成呆滯料的積壓，但如果庫存量太低，又會讓企業曝露在風險之中，過猶不及都非健康狀態。

至於其他措施，尚包括要求供應商備庫存、委外、協同合作等項目。

回顧傳統應變的方式，通常都是安全存量、開發新供應商、委外、要求供應商備庫存，以及保險等各種方法。

時到如今，企業可能採取的應用方式，已較以往更為多樣化，除了快速回應、持續縮短前置時間、小批量、決定優先順序外，還包括了資訊分享、協同合作、風險集中、尋找最弱的一環，以及溝通。在此之中，企業應採用哪些選項，可能帶來最佳效果？曾渙釗表示，由於不同供應鏈之間，狀態並不一致，所以很難有放諸四海皆準的明確答案，端視企業盱衡自身的利弊得失後，所傾向採用的因應措施。

不可諱言，訴諸上下游資訊快速傳遞的「資訊分享」，總是讓人深覺心有戚戚焉，似乎是不錯的解決方案，因為唯有資訊透明化，才能創造莫大價值；但曾渙釗提醒，不論企業是扮演供應商、或者是客戶的角色，會如此開誠佈公，願意與對方分享一切資訊？若無持之以恆的信任關係，恐怕不易實現。