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創新投資應內外雙管齊下 將發揮綜效且形成企業文化

吳思本副總經理表示,緯創從2010年投入新創領域發展,2021進入第三階段,除與原事業單位相關的垂直或水平整合相關的投資活動,更願意嘗試一些與既有事業單位較無相關、短期內還看不到市場化、但可能攸關5~8年後企業發展的技術及團隊。緯創資通

緯創非常重視創新,除企業內部的創新活動,也對外部創新多所耕耘。從2010年算起,緯創就陸續投入參與包含Garage+、AppWorks、AAMA等新創圈活動及投資。隨著時間軸轉變,緯創投資、合作的標的也有所不同,其中2010~2015年多投資於與既有事業相關的垂直領域;2016~2020年則有較多新領域的投資,例如醫療相關、物聯網等,而醫療是緯創希望發展的事業。

2021年起的第三階段,除與原事業單位相關的垂直或水平整合相關的投資活動,更願意嘗試一些與既有事業單位較無相關、短期內還看不到市場化、但可能攸關5~8年後企業發展的技術或團隊。近期我們成立垂直加速器,除希望提供台灣新創團隊成長的資源,另一方面深化與新創的互動,藉此提高對新創投資的精準度。

垂直加速器加深與團隊互動  驗證場域與創業啟蒙同樣重要

過去一般加速器所收的新創團隊範圍甚廣,而近期有些加速器開始強調主題性,營運作法上更為細膩,與新創互動更密切。垂直加速器因為企業的參與,而能垂直地定義出新創必須開展的專業核心能力(domain know-how),並由企業提供其中包含場域驗證等資源,讓參與新創對其產品、服務進行更積極的營運驗證。目前緯創先把主題設定在人工智慧、物聯網、雲端、資安等領域,確保挑進來的團隊,可獲得緯創的資源投入以及進行場域驗證。

緯創原就重視與新創團隊的互動,一直都維持與台灣新創圈的溝通管道。並透過定期舉行的會議,將新創團隊介紹給公司高階主管,一方面協助新創展開事業,同時也提供高階主管不同想法。不論是過去與Garage+互動,這次與AppWorks一起推動加速器,雙方有共同想法。希望藉由垂直加速器,幫新創團隊找到驗證場域,緯創會視新創團隊主題予以不同的協助。

有關與新創的深度互動,緯創除投資,另一方面投入較多的資源是在創業啟蒙(mentoring)的協助上,這也是我們認為新創最需要的協助。新創所需資源,不是單純地協助完成某個專案,而是要在他們成長過程中,持續提供經營建議,而緯創高階主管是可以提供相當的助力,而當中的投入其實相當大。

例如某個事業單位認養2個團隊,事業單位CEO每個月因此至少需參與2次會議,每次需時1小時以上,無論用於coaching或1對1對談。而且為提供有用建議,CEO更需事先了解新創團隊的進度,亦即CEO必須投注相當多的時間和精神。

而緯創這類資源的投入並非這次的垂直加速器才開始,除緯創的資深主管長期投入台灣不同新創加速器的活動,甚或擔任業師,提供新創團隊各式產品開發的建議與經驗分享,集團的關係企業緯穎也在Starfab雲豹育成加速器認養新創團隊。而緯謙2021年也認養4個團隊,這些對CEO來說都是不小的挑戰,當然也讓緯創、緯穎,或緯謙未來的營運有更積極發展的機會。

創新活動不分內外  新創窗口不必單一

創新活動促使緯創成長,無論內部創新或外部創新,可以兩者並行。新創團隊有很多創意想法,但創意要落地成產品或服務,則需要老師傅的經驗。企業有多年經驗,思考較為嚴謹,完整的SOP(Standard Operation Procedure),可提供新創團隊較為周延的建議。

產品要從0到1(從概念變成樣品)並不難,但要從1到100(由樣品變成小量生產)就有挑戰。 雖然緯創的產線較適合大量生產,但也為此成立新創整合中心(Innovation Integration Center;IIC),希望協助新創進行小量生產。新創團隊的產品即使不適合在緯創內部工廠生產,我們仍有許多專業人員及資深工程師可以協助團隊的產品量產。

除IIC,緯創內部本有價值創造中心(Value Creation Center;VCC),進行事業單位的內部創意,透過資深工程師,開發一些事業單位非立即需要的技術,VCC雖以內部團隊為本體,但仍可尋求外部資源來開發內部專案。

VCC也同時提供新創團隊UI/UX建議,或者是產品模型(Prototype)的製作。 這些內外窗口,為緯創帶來創新活動的綜效。例如有些團隊雖不適合挑選到目前加速器中,我們仍可介紹給VCC或IIC主管,提供一些建議與看法。

檢視緯創過去約100億元對新創的投資,在財務上並未獲利但也未虧損,但過程中讓內部產生多元想法,從創投的角度來看,投資成績不算好,但外部創新活動卻能幫助內部創新的能量,提高事業發展的成功率。

CVC應為老闆的理性面  新創須對企業多些瞭解

緯創在台灣有較高比重的新創投資,但這並不能簡單地以情感訴求來解釋。創業投資是在地化的行業,企業透過成員僅5~6人的CVC部門進行新創投資,除事前評估,投資後的管理是更大挑戰。

矽谷創新圈一個有趣的說法,就是當地創投只需投資半徑5英哩新創團隊。這反映矽谷新創密度很高,但這句話更可從投資管理的角度去解讀,距離太遠將難以進行有效的投資後的管理。企業不易頻繁接觸海外團隊,因此直接投資海外的變數較難掌控,緯創CVC比較多的力氣以台灣團隊為主,海外則透過合作夥伴來尋找適當的投資標的。

所有CVC都是以企業策略為考量,希望投資能對企業發揮綜效的團隊,新創若無法成功,很難對企業產生綜效。因此即便是CVC非以財務為目的而做的新創投資,但新創的獲利潛力(新創成功並具獲利能力),仍是企業必須參考的重要的投資指標。

企業需理解,創新投資的成效需要較長時間發酵,成功機會雖有,失敗機會更大,企業內部要能容忍,才能創造創新文化。緯創在董事長與總經理等高階主管支持下,持續地投入這樣的工作。對CVC而言,評估個案必須具備理性分析,CVC團隊也應有較多元背景,兼具財務與技術等面向的專才,才不會只看單一的面向或意見,而更要能多面探討,理性的判斷。

企業普遍對創新活動非常重視, 緯創相對上對外部新創非常看重,但有時對新創的支援不見得完全符合團隊的期待,新創團隊也需要對企業多些瞭解。

成熟企業的規模,背後有嚴謹的制度支撐,因此在資源的提供上面,無法像新創想像的那麼隨興。企業也存在不同於新創角度的考量,不見得能很簡單的採用新創開發出的好產品。 因為企業多少存在既有傳承(legacy),不只考慮新創產品可創造的價值,也需考量到轉換成本在內的整體成本(TCO)。

緯創藉由參與加速器,更短距離觀察新創團隊,提高投資的成功率,過程中也可增加彼此的信任。此次我們對挑選合作的新創較謹慎,希望能提高成功機會,相信後續會有更多事業單位加入。

由資誠聯合會計師事務所(PwC Taiwan)、台灣經濟研究院及DIGITIMES合作,經過700份問卷以及十多位新創領域專家專訪,完成的《2021台灣新創生態圈大調查》於11月3日正式出刊,可至官網下載完整報告,期透過團隊調查研究,讓中華民國政府、企業、創育夥伴和新創團隊,一同擘劃台灣新世代數位經濟以及新創發展藍圖!(本文由緯創資通企業投資辦公室吳思本副總經理口述,羅惠隆整理報導)

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