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善用雲端供應鏈管理服務 虹光精密不讓缺料阻撓生產大計

  • 明雲青
虹光精密一向致力於掃瞄器之研發與製造

前言:

一向致力於影像處理系統研發與產製的虹光精密,堪稱是台灣掃瞄器產業發展迄今,少數依然屹立不搖的廠商之一,究其成功關鍵,主要緣於持續不懈的研發動能,故可屢屢孕育出饒富創新價值的產品,而非固守OEM/ODM疆域,因而得以形塑差異化特質,營造獨樹一幟的競爭優勢;而該公司總經理盛少瀾係研發背景出身,凡事講求務實,無論面對研發、製造或行銷等事務之推動,總認為箇中只要有規則可循,必定能藉由資訊系統的輔助而產生效益,故十分支持e化,譬如甫於2010年間啟動的全新供應鏈管理機制,即是在此一前提下應運而生。

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億科國際所建議之採購運籌策略

伴隨資材處、資術技術部等跨部門通力合作,虹光精密的新一代供應鏈管理系統,已於2010年10月正式上線。圖右至左,依序為該公司資訊技術部經理戴子欽、資材處經理陳俊旭、前瞻產品開發處資深經理施伯昇。明雲青

虹光小檔案

本文:

翻開台灣掃瞄器發展史,迄今約莫20載光景,回顧13年前,當時該產業正處於當紅態勢,相關廠商多達40~50家,熱度可見一斑;爾後囿於市場淺盤效應,參與者競相削價競爭,導致多數產品品質趨於下滑,促使美、日等大型客戶更加嚴謹檢視廠商的交期與品質,藉此篩選優質廠商,並限縮訂單流向,因而造成多數業者無單可接,終至含恨退出市場。

伴隨市況由盛而衰,迄今倖存下來的掃瞄器廠商寥寥可數,且多半已另謀出路,逐步棄守掃瞄器研發及生產行列,故如同虹光精密仍舊堅守掃瞄器崗位者,著實堪稱「異數」,此可歸功於其從不沈溺於附加價值較低的OEM/ODM業務,反倒藉由研發能量的累積,持續產製出極具創意的新品,終能明哲保身,不被產業逆流所吞沒。迄至目前,在偌大影像處理系統領域中,虹光並不侷限於掃瞄器之一隅,已然闢建雷射多功能事務機等多元化產品線,逐步對其營收產生貢獻,而即使論及掃瞄器,該公司亦已催生諸多劃時代新品項,不管是雲端掃瞄器、掃瞄器工作站,在在彰顯其研發團隊之創意巧思。

然不可諱言,這些產品之所以應運而生,背後必然搭配完善的生產計畫,而欲求生產線之如期運轉,亦須奠基於一大前提,即是所有攸關產品組成的料件,皆得按既定時程到位,過早或過晚都不宜,其間無論是ASIC、塑膠外殼、電路板、鈑金,甚至是看似不甚起眼的螺絲,通通沒有例外,否則只要其中任一項出缺,都將致令整個生產大計陷於停擺;故如何建構良善的供應鏈管理機制,使得資材、採購等作業都可恆常運行於正軌,對於虹光而言,無疑可謂重大課題。

一味依循傳統採購模式 恐難徹底杜絕人為疏失

早在多年前,虹光基於營運發展需求,便選定大陸蘇州闢建了塑膠射出、組裝暨打件等生產基地,而公司方面亦指派資材處經理陳俊旭常駐於當地2年,由其推動蘇州廠的資材及採購管理計畫。

陳俊旭回顧,在駐守蘇州的2年期間,的確窺見了若干亟待改善的問題。位在蘇州2個工業園區的2座廠區,共計配置30餘名採購人員,個個都有不同行事作風,當時並無一致性的規範可循,因而滋生些許怪異現象;比方說,某項生產計畫即將啟動之前夕,公司才赫然發現,本該到齊的料件,竟有少數品項遲未到位,幾經追根究柢,有時起因於採購人員忘了發出PO單,有時則起因於採購人員忘了更新交期資訊,無論原因為何,都令公司措手不及。

之所以出現這般場景,究其主要癥結,乃在於傳統作業模式之下,容易衍生資訊不透明之積弊。而論及當時採購作業流程,先是透過MRP計算出物料需求,再按這些需求產出紙本型態的PO單,經由主管簽核確認後,採購人員便以傳真方式,將此筆PO單傳送給供應商,接著等待對方回覆是否供貨,若可供貨,亦須由對方允諾交期,此後採購人員再向公司回報交期資訊。

綜此,從產出採購單的行為以降,直至最終確認交期回覆,中間有多道作業程序,皆須倚靠採購人員介入處理,倘若箇中出現人為疏失,都將導致交期資訊淪於失真,從而釀成缺料憾事,那怕只是新台幣幾毛錢的塑膠墊片或小泡棉,皆足以令原訂生產計畫陷入停頓危機,稱得上「不可承受之重」;此時別無選擇,公司方面只能從台灣緊急調貨,再以空運方式運抵蘇州,因而蒙受高額運輸成本負擔,否則一旦任由生產線停工,後續恐引發商譽折損、訂單流失等一連串危機,後果不堪設想。

持平而論,按虹光總經理盛少瀾的想法,人人都有可能犯錯,故以成本較高的空運方式,來因應燃眉之急,就當作是繳學費,但務求同仁藉此汲取教訓,並趕緊謀求解決之道,不讓同樣錯誤重複發生。至於解決之道為何?陳俊旭則認為,唯有倚靠資訊系統發揮管制力量,方能確保既定規範付諸實踐,有助清除種種干擾變數,除此之外,藉由採購作業流程的e化,亦能致使相關資訊趨於透明,方便主管能快速綜覽全局,善盡異常管理之能事;否則如同過去,各項攸關採購事務的訊息,不論正常或異常,都一齊被埋藏於滿坑滿谷的紙張單據,或被置於厚厚一疊待簽核文件之中,根本無法被有效辨識、蒐尋,單憑這些渾濁不明的資訊,怎能冀望主管做好差異化管理?

援引委外服務助力 啟動供應鏈管理新局

對於憑IT系統解決問題之構想,總經理盛少瀾不僅表態支持,且認為系統適用範圍,不應侷限於蘇州生產基地,而應擴及整個企業集團,據此落實集團作業統一化之願景;緊接著,陳俊旭便與虹光資訊技術部經理戴子欽,共同推動相關規劃事宜,希冀覓得最合適的解決方案,以期順利化解難題。而這項方案,只要能符合虹光實際需求,且維持合理的總體持有成本(TCO),則無論採用買斷式的就地部署(On-premise)模式,抑或選用雲端服務,都可列入考慮。

在積極進行Survey的過程中,某天戴子欽因緣際會,透過網路搜尋到1篇DIGITIMES發表的成功案例報導,闡述某家工業電腦廠商,如何藉由雲端供應鏈管理服務、因而獲取e-Procurement機制,如願提升採購管理效率,文中所描繪的應用情境,乃至於系統導入前所面臨的諸多難題,與虹光實際情況相去不遠,於是他立即去電給這家雲端服務供應商、也就是億科國際,結果與其交談不過1小時,即讓他留存深刻印象,因為對方頗為嫻熟電腦週邊產業Domain Know-how,聽得懂客戶所表達的痛苦點,故著手安排億科親赴虹光進行簡報。

在日後的簡報場合中,來自億科的主講者,提出1套讓與會聽眾相當認同的論調,強調製造業採購原物料,絕不能猶如採買地攤貨、凡事僅以殺價為依歸,而應將採購標的予以分門別類,區隔出「策略採購」、「關鍵採購」、「槓桿採購」與「一般採購」等4大型態,分別搭配不同管理措施;而其中所謂的「一般採購」,意指諸如電阻或電容等品項繁雜、單價低、需求量大之採購標的,表面上看來,比起可被歸類於「策略採購」的CCD ASIC、「關鍵採購」的馬達、「槓桿採購」的DRAM,電阻或電容似乎不甚醒目,但正因如此,以往此類型物件相對不受關注,亦未被善加管理,反倒令其缺料機率大為增高,而就算它們再怎麼不起眼,萬一缺料,都將阻撓整個生產大計,故有必要對此加強管理,從而鎖定「一般採購」相關供應商,優先引導其加入供應鏈協同運作機制。

此言一出,旋即深獲盛少瀾認同,並於會後投以「這就是我們要的」簡單1句話,讓此事拍板定案,從不久後的2010年4月開始,虹光便與億科聯手Kick Off該項系統導入專案。戴子欽表示,虹光資訊部門深諳PMP,具備豐富的IT專案經驗,故對於專案執行過程中「需要動用哪些資源」、「這些資源由何人持有」、「該將Deadline訂於何時」,都能立即做出精準判斷,接著快速展開所有工作事項,從而訂定具體Schedule,後續只待專案團隊按表操課,便可逐步落實專案目標;而按其預定規畫,從Kick Off直至系統上線的整段過程,將歷時4個月,此期間不僅需要建立e-Procurement平台,且一併部署企業流程管理(BPM)解決方案,因此就部署內容觀之,該專案的行進步調,可說十分簡潔明快。

戴子欽指出,按一般刻板印象,雲端服務所能容許的客製化程度,通常比較低,但令他倍感驚豔的是,億科所提供的雲端供應鏈運籌管理平台,其實蘊含不小的客製化空間,可依照虹光既有商業流程,從而在共同平台之上,搭建出專為虹光量身訂製的服務機制,俾使虹光無須大幅翻修作業流程,就能快速適應系統,也讓專案導入過程更趨平順;另值得一提的,專案進行速度之所以如此明快,其實還可歸功1項關鍵因素,即是億科已預先備準諸多標準化模組,只消簡單設定步驟,便可讓這些模組發揮功能,而非凡事都得從零出發,舉例來說,虹光ERP欲與億科服務平台順利介接,若在以往,勢必得搭配繁複的客製化程序,如今透過億科的ERP Adapter,再配合虹光資訊部提供介接所需之資料格式,便能發揮化繁御簡妙效,快速築起雙方訊息互通之橋樑。

在2010年10月系統上線過後,虹光立即遴選出100家供應商,並邀集這些供應商共聚一堂,由億科講師傳授系統使用之道,並順道幫這些廠商進行註冊,此後亦依循此模式移師蘇州,為當地供應商舉辦教育訓練;對此戴子欽認為,舉凡教育訓練、乃至系統維護等事務,向來是耗時費力的艱苦任務,若由虹光獨力進行,非得多養1~2人方能搞定,如今則可由服務供應商代為打理,連帶促使TCO隨之降低,這項誘因,無形中深化了虹光採用雲端服務的信念。

交期資訊高度透明 俾使採購流程快速運行

時至今日,當ERP系統產出建議訂單,後續無須人員居中傳送訊息、聯繫確認,系統平台便自動將採購單傳送予供應商,待供應商回覆交期,該筆訊息亦將自動回寫到ERP,接著生管部門就依據物料供給狀態制定生產計畫;假使爾後計畫或Forecast生變,則又會重回第1步驟,根據MRP運算結果產出PO單,再將更新訊息發送給供應商,由此啟動另一全新流程,所以不管如何變動,皆無混亂失序之虞。

陳俊旭表示,受惠於此一運作機制,使得供應商回覆之交期資訊,都能即刻直達ERP系統,其間不必勞駕人工介入處理,故可保持資訊之高度透明化、以及正確性,而過往教人苦惱的資訊不對稱情況,如今得以降至最低;單就採購流程而論,系統導入的前與後,其實未必產生極大差異,但不可否認,藉由系統輔助,確實省卻E-mail、傳真或電話往返之歷程,連帶縮短了採購流程的作業周期。至於在管理方面,以往所有資訊擠成一堆,主管當然難以一眼看穿箇中異常跡象,如今透過系統畫面的清楚呈現,一些遲未回覆的PO單,主管已能一目了然,從而適時予以關心,甚至對當事人加強輔導,不讓此事繼續延宕下去。

而戴子欽認為,導入IT系統來解決難題,充其量只是「基本消費」,虹光絕不以此為滿足,未來的路還很長,待至系統平台所蓄積的資料量,成長到一定程度,該公司便會根據這些基礎,鋪陳更多加值應用;按其加值應用之發展重點,旨在讓各項KPI都能被具體量化,其間不論是採購人員績效表現、採購單結案Cycle、異常原因判斷,乃至於供應商管理(評估重點包括訊息回覆速度、達交率),針對各個項目,皆將逐一延展量化指標,好讓該公司能做到最有效率之供應鏈管理。