IT人員與使用單位相互了解 確保e化專案成功 虹光精密資訊技術部經理戴子欽
- 明雲青
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前言：
在多數使用者的印象中，所謂的資訊人員，總習慣活在象牙塔當中，自得其樂於密密麻麻的程式碼，較不喜歡與外界互動，若因應專案執行，而需與使用者進行需求訪談，此時聽在使用者耳裡的詞彙，多是一堆艱澀難懂的IT行話，並不時展露一股技術本位之堅持，讓使用者不禁懷疑，這般彷若來自不同星球的2人對談，彼此真能理解對方所欲表達的意涵？如果不是，後續又怎能發展出符合使用者期望的系統？然這般場景，始終鮮少出現於虹光精密，因其決策高層對於IT人員有著不同的詮釋，不僅要求他們融入公司營運環境，且切忌以IT行話與使用者交談，隨著此文化及氛圍的蔓延，果真形塑難能可貴的良性循環。
本文：
始終深耕影像處理系統的虹光精密，是1家相當執著於研發的企業，包括我們的總經理盛少瀾個人，都具備研發背景；對於IT，盛總經理總有1套自己的定見，認為任何事物皆可被證明及推導，既然如此，凡事只要能被講得出規則，都一定可以透過e化系統的輔導，進而獲得改善；至於較難被歸納出規則的部分，便須適時結合人為判斷，而此判斷即有賴人員價值之展現。
在盛總經理的鼎力支持下，多年來虹光接續導入ERP、MES、PLM、e-Procurement等資訊系統，對於推動e化不遺餘力，充分呼應前述論調，意即透過資訊系統的協助，致使各項作業流程皆能同蒙其利，藉以提升效率、減少成本、避免錯誤，好讓員工可保留更多時間與心力，不斷充實自我能量，並適時展現個人價值；而在e化發展過程中，各項資訊系統是否真能滿足使用者需求，實為相當關鍵的課題。
在此前提下，盛總經理對於旗下IT人員所賦予的定義，相較於其餘多數企業，其實有著很大不同。因此虹光的IT人員都自知，必須融入公司營運環境，絕不能成天戴著耳機、窩在房間內寫程式，且對於與使用單位之間的Co-Work，不論是研發、採購、財務或生產等所有部門，皆務必抱持高度的主動性，如此才能確保自己做出來的東西，真的就是使用者想要的；畢竟對於絕大多數IT專案領導者來說，有關資訊技術方面的事項，困難度其實不算高，也不會將此視為影響專案執行的最大變數，而其間較大的困難，反倒是弄清楚各項商業流程，譬如意欲導入供應鏈管理系統，必定得熟稔兩岸三地的採購流程，是以虹光再三要求資訊人員深入洞悉使用單位需求，其道理便在於此。
基於此一堅持，虹光IT人員在面對外部資訊服務廠商之際，亦相當講究對方能否「感同身受」、了解我們想要導入這項系統的初衷，唯有廠商擁有足夠Domain Know-how，才能確保雙方溝通頻率一致，俾使雙方得以齊心戮力，促使專案圓滿落實，因此我們並不希望接觸「滿口IT行話」的Programmer，亦不樂見對方不設身處地於用戶立場，只是一味把其亟欲推銷的商品，一股腦地推給用戶。
深切了解彼此需求 化解專案執行阻力
伴隨資訊人員深切掌握使用者需求，且避免採用艱澀難懂的IT術語，如今虹光各項專案團隊成員進行對話時，不論其背景為IT抑或User，均再無雞同鴨講之場景，更無須有人居間扮演轉譯者，使得彼此之間的溝通效率，得以大幅提升。
此時可搬出數年前產品生命周期管理(PLM)的導入個案，藉以凸顯前述論點之必要性。不可否認，在製造業從事產品研發事務的同仁，都可謂知識工作者，究其人員特質、行事風格，著實與生產線作業員大相逕庭，較不習慣被約定成俗的規範所束縛，而在善盡研發工作本分之餘，也較不能接受其餘型態的工作任務；緣於此故，以往不少公司興高采烈地導入PLM系統，即肇因於研發人員不肯真心誠意配合，而讓應用價值大打折扣。
虹光資訊技術部為了避免犯下這層疏失，於是花了很多時間與心力，徹底參透產品研發從無到有的作業歷程，藉此確實了解研發團隊的核心需求，如此方能站在使用者立場設身處地，擬妥很多足以讓研發人員感同身受的說帖，讓他們知道，導入PLM絕非意在找研發團隊的麻煩，更非加重其工作負擔，反倒能協助他們提升作業效率，因而提前化解了諸多抗拒、排斥，使得PLM部署專案可以順暢推動，而待系統上線過後，也果真一如預期，發揮了賓主盡歡的應用價值；另一方面，資訊技術部也藉此獲得甚高的成就感、榮譽感，原本在許多公司被視為救火隊的IT人員，如今在虹光，卻得以擁有如此大的尊嚴與價值。
事實上，不管ERP、MES、e-Procurement乃至PLM等不同應用系統，其實原理都差不多，個個都好比成衣一般，有人穿來好看，有人卻完全不是那麼一回事，倘若嫌自己穿來難看，應該一味怪罪衣服嗎？系統本身並沒有錯，可能錯在購買衣服的人，沒能將需求說清楚講明白，亦可能錯在裁縫師誤解了消費者的期望，唯無論如何，只要供需雙方彼此了解，就可以避免這些錯誤產生。
100%功能一步到位？ 專案反而易觸礁
在資訊部門與使用單位良性互動之餘，不僅有助IT人員洞察使用者需求，另一方面，亦讓使用者更懂得如何讓專案成果趨於圓滿良善，除了更清楚明確地展現自身需求外，同時也開始掌握到「分階段」的技巧，不會堅持讓100%功能一步到位。
究竟此事有何重要？不可諱言，許多專案之所以淪為失敗收場，往往都有其前因後果，其一是使用者漫無限制地發散需求，其二便是要求100%功能需求皆須被滿足，毫不接受任何「分期付款」的觀念；但咀嚼此一堅持，不難發現箇中存在著盲點，哪些User真的如此高明，可在Day 1就可把需求講得清清楚楚？能夠達到這般程度的使用者，其實少之又少，反倒是針對自身作業流程，尚且講得七零八落，但卻要求IT人員將這麼片段而殘缺的訊息，轉化為一條條具體可行的程式碼，持平而論，IT人員真的沒那麼偉大，要想在這般情境下100%使命必達，難度確實極高。
所幸在虹光，藉由資訊部門與使用單位長期Co-Work之洗禮，遂讓使用者養成1個可貴的觀念，多可接受「一開始僅滿足70~80%需求」，至於剩下的20~30%空間，未來再假以時日逐步優化，反倒會令專案走得更形順遂穩健。所以在專案Kick Off之初，IT人員即會與User溝通協調，以便在一籮筐的需求之中，先行挑選出最應迫切滿足的需求，俾使IT人員可以集中火力，優先執行這些工作項目，因為雙方都有共識，假使彼此各執己見、僵持不下，恐無法讓專案繼續行走下去。
如此一來，即便是完成度僅及7或8成的專案成果，都有助化解原本最滯礙難解的習慣，從而令使用者受益匪淺，而藉由日後的實際應用，也更加能夠觸類旁通，如實推演出真正需求，好讓IT人員知所調校與修改，孕育出最能發揮應用價值的系統。(明雲青採訪整理)
戴子欽 虹光精密資訊技術部經理
經歷：聯合光纖通信IT顧問
學歷：東海大學工業工程學系畢業
