台灣航空貨運承攬股份有限公司董事長許旭輝 商機先搶先贏　唯有提供產業完整服務方能領先同業

前言：在台灣從事物流生意的業者多如牛毛，在競爭者間要能出奇制勝，必須在某些經營理念上與眾不同，例如：集結同業資源，加大自己的經營實力，或者在經營環境上加碼，讓自己的競爭條件可以與國際物流業者相抗衡。然而，不論物流業的經營者決心採用哪一種方式，對資訊科技的理解、投資、應用、管理，都是不可或缺的。

我在物流產業耕耘多年，發現台灣物流產業發展的最大障礙，就是業者零散化。因為台灣市場有限，為了降低經營障礙，多數人都只會選擇物流業務中的一環來經營，如：卡車提貨、貨物承攬，或者是投入利潤豐厚的報關行，在創業之前，我對物流產業的觀察就是，產業本身經營成本低，容易得到一定程度的獲利，因此市場上的競爭者也非常多。

當這麼多人都投入競爭的行列，就代表市場獲利的空間再被壓縮，試想，台灣這樣的彈丸之地，居然有高達800？900家從事物流服務的業者，有些報關行甚至只有3？5人的規模，這代表台灣物流業者的資源普遍有限，自然無法與大型的國際物流業者相抗衡。

物流業者兼顧產業價值鏈各環節　方能長久發展

在台灣，很少業者有能力將整塊的物流業務作整齊，因此，我在決心創業時，就認為一定要以全面化服務的方向來走，也就是讓公司的業務，盡量能涵蓋到物流價值鏈的全貌。

總體來說，物流價值鏈就是貨物從賣方（貨物供應者）到買方（需求貨物者）的所有流程，包括：卡車提貨、貨物承攬、賣方倉儲、航空貨運、點貨、倉儲、報關行、卡車公司、買方倉儲等環節，不過我也了解，單憑一己之力，要將這些環節完全兼顧是很難的，因此一定得透過產業結盟的方式，尋求外界奧援才行。

舉例來說，我們可能沒有足夠的場地設置倉儲，但如果我們要將貨物送往亞洲其他區域，就可以與新加坡、泰國、香港等地的業者結盟，共同投資倉儲設備；或者，我們也沒有能力，如聯邦快遞（FedEx）、優比速（UPS）這類的快遞業者一樣，擁有自己的貨機機隊，但我們可以與規模小的航空業者合作，代理他們在台灣的航務工作，成為在台分公司，如此就等於我們自己也擁有了航空資源，可以自行安排貨物寄送的排程，目前隸屬於台灣空運物流旗下的東方民用航空公司，就是採用這樣的合作模式。

要讓產業結盟的進度加快，還有1個很重要的方式，就是尋求政府的協助，物流業者都是零散化存在，產業結盟可由2種方式來進行，其一是不斷購併比自己規模更小的公司；其二則是與其他同業密切合作。第一種方法需要非常龐大的資金，成本太高，對一般業者來說，比較可行的是第二種作法，也就是集結同業間的經營資源，提供客戶更全面的服務。

這意味著不同公司之間的經營資料，得在短時間內交換完成，讓整個物流價值鏈上的業者，都能夠知道聯盟夥伴的經營細節，並截長補短，發揮結盟效益。要做到這點，非得透過更好的資訊交換平台才能進行，但這對於僅有200多人規模的我們來說，還是太過鉅額的投資，所幸當時政府已經發現物流業經營上的瓶頸，決心推動產業e化，輔導的方式為選擇1？2家有一定經營規模的業者，投資新台幣2,000？3,000萬元，協助業者建立完整的eHUB資訊交換平台，由於在業界的經營體質良好，台灣空運物流幸運的成為經濟部商業司「九十四年度物流聯盟（LINK）及物流體系e化專案」的入選廠商，得以花費更少金錢來獲得與其他同業合作的機會。

加碼IT投資為物流業當務之急

很多廠商都想爭取政府示範性計畫的補助，不過在資源有限的現實下，物流業者想要得到政府資金挹注，必須先行調整自己經營的角度與看法，才會有機會。我個人覺得，現在的物流業者一定得重視IT的投資，否則在這麼嚴酷的競爭環境裡，很快就會被更強的對手取代。

許多同業對於加碼IT都顯得裹足不前，的確，台灣物流市場有限，業者獲利困難，而IT投資往往是一筆可觀數字，如果難以計算出投資回饋率（ROI），為了避免入不敷出，多數人還是會抱持「能省則省」的心態，不過，IT投資的效益不應該只從當下能為公司節省多少錢來看，IT應用主要的價值，應是在於協助1家公司檢視既有的運作流程，有哪些不合理、不妥當處，當這些環節改良後，這家公司經營的廣度、深度才能提升。

當初我決定爭取經濟部商業司的專案計畫，並不只是期待得到政府資金的挹注，另一方面，我也準備好要投入相當的預算，來改善公司的資訊環境，我的想法是，既然創業的方向，是要串連物流價值鏈的各個環節，那麼我所面對的競爭對手，就會是規模更大的國際物流業者，如果沒有對資訊平台的足夠投資，我們掌握客戶訊息的速度一定遜於對手，這會使我們的經營，處在十分不利的狀況。

因著這股趨力，我覺得公司的e化，不能只是投資在既有的資料交換平台（eHUB）而已，除了資訊軟、硬體的環境外，更重要的是我們必須培養更多有能力整頓核心系統的人。早期我們的IT人員，主要的工作只有在維護硬體設備，絕大多數的系統開發、改造，都是仰賴資訊廠商的協助；但隨著主要業務對IT的依賴越深，我們自己的IT人員，就必須具備更強的系統整合能力，也就是說，他們必須瞭解各個環節的物流流程（從提貨、承攬、倉儲到報關等），亦必須了解各種電腦操作、程式開發，這樣的IT人，能降低公司對資訊業者的依賴，獲得系統維運的自主性。

培養出優秀人才後，之後的重點便在於妥善管理人才，我認為，人心難掌握，與其思考要以怎樣的福利與升遷管道吸引人才，不如專心致力於公司發展方向，因為當公司的策略清楚，能夠認同公司理念的員工，自然就會願意長久效命，對於公司來說，留住觀念相同的人，絕對比留住最優秀的人更重要。

從獨資到合資　讓公司經營面向趨於多元

創業多年來，我對公司治理的概念也產生過許多轉變，多年來，我一直都是以獨資的方式來經營公司，因為我認為當任何的決策都必須通過董事會討論、投票才能通過，決策的即時性就會降低，也會使公司對市場的反應速度變慢，因此我寧願將經營重擔都放在自己身上。不過，隨著公司規模的擴大，我認為經營策略的研擬，應該要參考各種專業來進行，因此在幾年前，我一改過去15年來的經營方式，成立董事會，引進各種專才的股東。

現在，我們的董事會就包括了律師、電子產業經營者、會計師等不同背景的人，這樣的作法，除了讓公司在研擬經營方向時，可以集思廣益外，更重要的是，引進大量資金來擴大公司的規模的作法，將使得客戶更相信我們，會持續在這個產業深耕的決心。（耿慧茹採訪整理）

‧學歷：美國杜蘭大學EMBA、政治大學企業家經營管理研究班、世界新聞專科學校廣播電視科
‧經歷：特易行國際貨運代理（深圳）有限公司董事長、東方民用航空總代理股份有限公司董事長、金達國際物流股份有限公司董事長、新中國運通公司（香港）董事長
‧現職：台灣航空貨運承攬股份有限公司董事長