「同仁樂意」是企業永續經營的核心　 震旦集團經營委員會人力發展組處長吳浩然

人力發展、教育訓練的主要目的，不僅是單純的藉由提升員工績效，促成企業成長，更重要的，是要回饋到每一位員工身上，讓每個人都能享有更好的待遇。

「同仁樂意」是企業永續發展的關鍵

每一位震旦集團的員工，都會隨身帶著1張卡片，卡片上面寫著我們震旦集團的經營理念，也就是藉由「同仁樂意」、「顧客滿意」與「經營得意」，追求永續經營的目標。我想特別強調的是，「同仁樂意」被我們董事長列為永續經營最重要，也是排名第1的目標，就代表了震旦對於每一位同仁的重視程度。

由人力發展的觀點來看，同仁樂意其實是相當重要的1點，唯有樂意學習，才會樂於分享學習成果；而樂於分享學習成果，就能讓企業整體變得更好，最終大家就可以共享經營成果，不只讓企業達到永續經營，也提升了每一位同仁的待遇。

傳統訓練方式　經費多耗費在較不重要的項目

震旦在台灣有大約2,800位員工，將近400個通路據點；大陸方面，則約有4,000位同仁，362個據點左右。由於員工眾多且四處分散，所以我們過去在教育訓練最大的支出項目，就是同仁的交通與住宿開銷項目，大約佔掉總支出的70%。

此外，雖然我們的全體員工異動率僅約2%，但過去新進員工的離職率高達近20%，卻花掉大約70%的訓練資源，足見傳統教育訓練方式，不但未必符合新進員工需求，無法協助新進同仁適應工作並縮短學習曲線，成本也過於昂貴，因此，在震旦面臨「整合」的此刻，以數位學習取代傳統教育訓練，就成了1件非常重要的工作。

以集團眼光思考　以「教務分權」方式落實

由於震旦集團旗下子公司各自代理不同產品，在市場中處於競爭關係，但又必須同時為集團貢獻效益，因此處於1種特殊的「競合」關係。以我們的印表機事業群為例，互盛代理的理光(Ricoh)、金儀代理的柯尼卡美能達(Konica Minolta)，以及震旦代理的夏普(Sharp)，在市場中各自處於競爭關係，所以各家業務人員對於銷售技巧、機械障礙排除與相關專業知識，都有不同的需求，甚至部分關於機械與業務的教學內容，更可能會涉及商業機密，不能輕易讓「對手」得知。

對於負責全集團人力發展工作的同仁而言，如何提供全體同仁相同的教育資源，卻又必須在教材之間有所區隔，並在兩者之間取得平衡，其實並不是件容易的事。我們的工作，是要以集團為思考，並在工作落實之際，兼顧每一事業部的利益，因此，我們導入數位學習平台時，特別注重系統能提供「教務分權」的功能，也就是能讓不同子企業利用同一平台登入，卻使用不同的教材。

兩岸人力發展需求不同　利用資訊系統提供差異服務

這幾年我們在大陸的拓展速度很快，因此面臨人才培育趕不上業務發展速度的問題；此外，由於台灣屬於成熟市場，走的是精緻化服務，而大陸屬新興市場，迫切需要的是搶攻政策，因此，對於人才的需求方向也不同。結合以上幾點原因，我們不僅要藉由標準化與簡化的培訓方式，縮短新進員工的學習曲線，還要能因應兩岸需求的不同，給予不同的訓練方式。

此外，兩岸之間的教育訓練，面臨的不僅是訓練需求的差異，大陸地區由於幅員遼闊、據點分散，在採用傳統訓練時期，我們花了很多心思協助員工參加實體課程訓練，比方說將據點以「區域聯盟」的概念集中管理訓練，然而不得不承認的是，即便如此，成效仍然不如預期。

如今，我們的教育訓練已經全面資訊化，數位學習能有效地解決大陸地區據點分散的困難。此外，我們還發現，大陸員工比起台灣員工，更喜歡利用數位學習平台中的留言板分享工作心得，例如有些員工就很喜歡發表一些「葵花寶典」，協助或激勵遠在他方的同仁解決問題，而台灣雖然資訊化程度較高，但在這方面卻沒有大陸熱絡。

裁員未必是最妥適的精簡支出方式

最近經濟非常地不景氣，許多產業紛紛傳出裁員的災情。震旦目前沒有裁員的打算，我個人認為，要砍人很容易，要能把員工的經驗有效的傳承下來，卻是困難的，因此，企業應當審慎思考，裁撤對企業來說最重要的人力資源，是不是最妥適，或是唯一的精簡支出方式。

吳浩然　震旦集團經營委員會人力發展組處長
經歷：震旦電信人資部經理、互盛公司經理、金儀公司經理
學歷：文化大學中文系