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尋求破除運籌管理兩難局面中的關鍵管理之道 億科國際業務開發部協理 何政勳

  • 企業IT編輯部

億科國際業務開發部協理何政勳。

當前企業多半面臨運籌管理的兩難問題,企業必須找出可讓部門在各行其事的同時,又能提升業績與改善財務的做法,同時要將降低成本共識轉化成部門KPI;而面對生產運籌上的種種衝突,企業可透過「現況圖」徹底掌握狀況,並藉以找出核心問題的思考與分析方法。

本文:
億科國際業務開發部協理何政勳指出,製造業的生產運籌流程,是從銷售訂單(SO)及生產預測開始,然後進入生產主排程(Master Production Schedule;MPS)。

生產主排程必須結合物料清單(Bill of Material;BOM)與庫存(Inventory),才可計算出整個生產所需的物料需求,亦即物料需求規劃(Manufacturing Requirement Planning;MRP),進而提出產能規劃。接著再進行可行性評估作業,若不可行,再重頭回到生產主排程,重新擬定物料需求規劃與產能規劃;若可行,則分別開立採購單(Purchase Order;PO)及工單(Work Order;WO),以提出物料規劃及工單需求,然後便展開生產製造。

物料規劃與工單需求不一致的難題

但偏偏生產運籌過程中,常會出現物料規劃與工單需求不一致的兩難局面,考驗著經營管理者的智慧。造成兩者不一致的最主要原因,不外以下幾項:前端市場波動、業務訂單透明度、預測與業務訂單管理、工單開立及管理、車間物料管理、超耗及不良品管理,以及MOQ、L/T、EOL零件資料管制等問題。

何政勳指出,同樣兩難的局面也會出現在供應鏈庫存持有上,為了滿足客戶需求,並創造生產利潤,企業必須降低營運成本,才可讓營運風險保持最低程度,同時也保障生產需求。

然而降低營運成本與保障生產需求,在庫存持有上往往背道而馳,前者要求零庫存,因為愈多的庫存意味投資愈高、現金流也會大受限制;後者則需要持有庫存,因為週期時間較長、需求難預測、供應不可靠等因素,所以需要庫存才能滿足生產製造需求。不論如何,產品週期短、市場競爭激烈、前端需求波動,以及生產利潤降低等因素,讓前述庫存持有的兩難情形更加嚴重而複雜。

在供應鏈上常會面臨許多困難及限制,包括補貨時間太長、供應商不會一直可靠,以及預測失準等,製造業到底該如何解決這些問題,以確保生產需求,並兼顧最低營運成本的要求?

從前述供應鏈衝突兩難問題,衍生出當前企業面臨的關鍵管理問題,在於如何於兼顧部門KPI的情況下,又能疑聚公司降低成本的共識,並提升業績、改善財務,進而讓公司獲利。畢竟唯有全公司達成降低成本的共識,才有機會進一步提振業績、改善財務。然而各部門多半各行其事,僅達成部分降低成本的要求,以完成部門KPI目標。

何政勳表示,企業必須找出可讓部門在各行其事的同時,又能提升業績與改善財務的做法,同時要將降低成本共識轉化成部門KPI,這是企業營運者必須面對並克服的挑戰。透過公司願景及清楚可行的執行KPI,即可完成部門績效目標。

採購運籌作業分析4象限

面對種種採購策略,何政勳提出「採購運籌作業分析」4象限圖來進行分析。X軸下為金額低,上為金額高,Y軸左為買方市場,右為賣方市場。其中高金額買方市場稱為槓桿採購象限,採購目標在於獲取最大利益,買家的策略為價格,賣方則為數量;低金額買方市場則為一般採購象限,重點目標在於節省採購時效,所以買家策略在於殺價,賣方策略不外逃;高金額賣方市場為策略採購象限,採購目標在取得競爭優勢,買方策略為尋求合作夥伴,賣方策略則為挑選買家;至於低金額賣方市場則為關鍵採購象限,採購目標為降低採購風險,買家唯有積極配合對方,但賣方恐怕會恃寵而嬌。若出現缺料、斷線情形,一般採購象限的買方成本會大幅升高,形成不可承受之重。

不論如何,企業可分別以建議採購單(ePO)、及時生產(JIT)、供應商管理庫存(VMI)、連續補貨計畫(CRP)等e化作業進行4大象限的採購運籌作業分析規劃,進而找出誰持有庫存最有效率、如何合理分擔庫存持有成本、調整物料規劃作業,以及與業務共同分析、承擔成本。

衝突處處的企業生產運籌現況

何政勳表示,當前企業生產運籌的現況充滿許多限制與衝突,例如隨著原料成本愈來愈高,而使客戶不斷發出要求降低售價的呼聲,再加上市場變化愈來愈快,因而增加精準預測的難度,益使得業務人員因擔心無法達交,以致多下需求預測;再者,物管人員由於擔心斷料,多半會提早下單備料以為因應;至於研發方面,常會出現投入大量資源,但因技術能力不高,難逃閉門造車的狀況,而無法確切掌握市場需求與趨勢。

不僅如此,設計人員經常高高在上,而導致採購人員面對供應商時的議價能力非常薄弱,而且採購人員多半未接受完整的訓練,但憑經驗做事,品管專業知識難免有所不足;另外,由於採購人員一直忙於追料與達交,而無力落實供應商管理,再加上公司往往只重視生產製造,採購僅扮演後勤單位的角色,導致上述問題不但無法改善,且出現惡性循環的狀況。

如同前述,當前企業多半面臨運籌管理的兩難問題,亦即全公司上下雖然都有降低成本的一致共識,但在實際落實面,由於缺乏完善的執行步驟,以致各部門各行其事,不僅如此,中階主管多半汲汲忙於創造業績,卻不知該如何提升整體核心競爭力。

對許多追求高成本的公司而言,在選擇OEM/ODM策略時,往往因為長鞭效應而造成供應鏈作業極度混亂的狀況,進而影響到自有品牌產品的生產作業;此外,基於OEM業務的快速成長,通常會以大量採購高速機台來因應,但由於排程與物料問題日益嚴重,使得機台稼動率愈來愈差;而在應收帳款不斷增加的情況下,促使業務因為要確保達到業績目標,而不斷放鬆付款條件,如此一來,在稼動率不足、固定資產過高的惡性循環下,進而造成負債比例增加,以及財務結構愈來愈差的情形,也因為公司獲利下降,採購成本遂被迫降低。

以現況圖掌握核心問題並尋求解決之道

面對生產運籌上的種種衝突,企業必須透過現況圖(Current Reality Tree)來徹底掌握狀況。所謂現況圖,是利用1套有系統的方法,清楚列出當前所處的現況為何,及其中所潛藏的種種問題,乃至問題彼此間的因果關係,並藉以找出核心問題的思考與分析方法。

對於現況圖的執行方法,何政勳表示,應先從列出不良效應(Undesirable Effect;UDE)為出發點。面對不良效應,企業應該特別注意以下諸點:該效應乃核心問題不可避免的衍生品,彼此間有紮實的因果關係;再者,組織裡存在許多灰心的改革者,企業應該善用其思緒能量;企業應該先陳述負面的因果而不提解答,太直接的解決建議反而常被當作具侮辱性、不公平的要求。

除了列出不良效應外,企業也必須做到:將直覺列成文字;連接任何2個不良效應的因果關係;當2個不良效應不那麼直接時,嘗試在其間添加1個中間效應;當2個不良效應產生絕對衝突時,必須對可能的瓶頸所在加以限制與約束。總而言之,現況圖的用途,在於解決紛爭,建立團隊精神,並訓練核心問題的分析能力。



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