產品創造及服務新思維引領製造業變革
- DIGITIMES企劃
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英國「經濟學人」近期所談的第三次工業革命，強調數位化製造模式將由此興起，其中最值得關注的，無非是訴諸堆疊式製造的「3D印列」技術。參數科技(PTC)業務發展協理王寶慶指出，當設計與製造只有1個「印列」鈕的間隔時，無異宣告了「以營運取勝的優勢」之結束，營運層面的改善空間已達極限，單憑改善營運將使得產品走向商品化，至於如何持續保有競爭優勢？關鍵在於營運與產品策略必須緊密結合。
大型製造企業對於產品研發的重視，可說是有增無減。譬如惠普(HP)在過去10年間，研發費用佔營收比重從5.8%降至2.6%，而IBM、Apple與Oracle的平均佔比卻達6.9%，因此該公司意識到，若不重新推進研發業務，可能在創新中落後並損失市佔率；日本的索尼(SONY)，決定擴大雲端運算及顯示面板的研發支出，以擺脫因電視銷量不佳導致連4年虧損的窘境。
南韓三星則奉行「不景氣加碼的投資學」，在景氣低迷時投更多錢，等到景氣好轉，就變得更強；因此在金融風暴後，三星得以逆勢成長，市值一度高達1,102億美元，超越半導體龍頭英特爾。
由此可見，企業若想長期保有競爭優勢，便需思考產品創造與服務的變革。第三次工業革命給予製造企業的啟發，包括了3件事：第一，未來的競爭優勢取決於產品策略及規劃；第二，關鍵在於如何將產品做得更快、更好；第三，需針對設計、產品開發及提供服務，做出更聰明的決策。
推動改造，絕非易事
改造既有創造產品及提供服務的模式，旨在讓策略與規劃發揮最大效益，然王寶慶認為，要做好這件事，其實並不容易。
總體來看，此一改造流程，起碼得涉及5大環節，分別是硬體工程、企業統整、供應鏈和製造、軟體工程、服務。在「硬體工程」部分，亟需改善的是概念設計效率不彰、機電設計太過複雜、設計重工過多等現象；在「企業統整」方面，則需提高資源分配效率、管理所有團隊以邁向全球化，如此才能因應逐漸增加的產品多樣性需求，且避免因不良品質而付出代價；至於「供應鏈和製造」，必須設法因應產品及供應鏈複雜度、降低成本的壓力，並滿足全球各對風險及法規遵循的要求。
當然，在「軟體工程」這個象限，挑戰同樣不少，包括了瞬息萬變的客戶需求、產品內嵌軟體之複雜度，以及軟體、機械和電子的統整；而在「服務」部分，所需解決的難題，包括了不正確的服務資訊、服務零件正確性、可觀的保固成本、效率不彰的服務流程，以及錯失創造服務和零件營收商機。
這麼多難題與挑戰，猶如千頭萬緒，不免讓製造企業陷入一陣困惑，真不知如何著手改造？事實上，萬變不離其宗，面對所有事務，只要能在源頭多加留意，就可坐收預防重於治療之妙效；意欲改造創造產品及提供服務的模式，亦是相同道理，唯有將改善的力道，重押在源頭、也就是產品設計階段，即可提前規避諸多錯誤因子，大幅提升整個改善流程的運行效率。
策略地圖作為前導，再結合最新科技應用
究竟企業該如何取得產品和服務優勢？王寶慶提出兩點建議，一是透過產品開發管理策略地圖指導方向，二是透過新的資訊科技應用，實現產品與服務之優勢。
企業經常問1個問題，是否有1套好的方法，可以幫助他們思考產品創新管理的方向？此問題的最佳解答，無疑就是「策略地圖」！企業一旦透過明確的產品開發管理策略地圖，即可有效落實策略計畫。
所謂的產品開發管理策略地圖，向下而上必須涵蓋4大構面，分別是學習與成長、內部流程、顧客、財務，假使企業為了實現「財務」構面的終極願景－獲利成長、營收成長，那麼就得根據這些目標，逐層反推回去，針對不同階層設定策略計畫，譬如在「學習與成長」構面強化研發資源，以滿足「內部流程」構面的創新管理需求，進一步在「顧客」構面推動量身訂做、最佳品質等目標，如此才能造就營收及獲利的增長。
換言之，企業可從成長與獲利的策略目標當中，尋找產品價值機會，並根據管理面的成熟度，決定改善方向的優先順序。因此，1個與公司目標結合的產品開發管理策略地圖，是非常重要的。
至於在資訊科技應用方面，企業可思考運用已確立的經驗模型，繼而搭配其他數據來源，以推動可靠度運算的量測及預估，俾使產品在概念設計階段，即能預估產品的可靠度水準。緊接著，可結合視覺化工具進行模擬運算，以分析複雜、實境系統的效能與壽命週期成本。
總而言之，企業若能培養持續改變的能力，善用最佳創意、創造最佳產品、善用最佳服務，便可建立終極競爭優勢。
