援引萃智系統化　帶動產品與製程創新

國立清華大學 工業工程與工程管理系教授 許棟樑

清華大學工業工程管理系教授許棟樑，以「萃智(TRIZ)」為題闡述創新之道。指出，目前所謂的創新，主要可分為兩大類型，其一是隨機性創新(Random Innovation)，另一則是系統性創新(Systematic Innovation)，萃智可被歸類為後者，強調所有的發明或創新，可以依照一定的程序與步驟進行。

隨機性創新的探索方式，主要以試誤法、腦力激盪法為基礎，似乎有些亂槍打鳥倚賴運氣的成分，不易達到最佳解答；反觀萃智系統性創新，則是依循著系統分析路徑，在迅速而穩健的前提下，一步步收斂到最佳解答。

許棟樑表示，上述兩種創新方法，到底孰優孰劣，其實運用台灣、南韓二地的比較，即可輕易看出端倪。台灣一直是隨機性創新的奉行者，南韓的三星或現代，過去也是如此，但在多年以前，他們決定導入萃智，改以系統性創新的做法，來推動產品設計與製造之創新，一路發展到最後，三星甚至建立了系統化創新的機制、及系統化創新的文化。

全面引入萃智，三星脫胎換骨

結果在最近的這15年間，三星產品從低品質變成高品質，低功能變為高功能，而針對非Commodity商品，可以從低價走向高價，在此同時，台系DRAM徹底潰敗於韓系大廠之手，其他產品也逐漸落後於南韓對手。

此外，在2007~2009年期間，正值金融風暴肆虐之時，全球汽車業陷入一陣危機，唯獨現代汽車得以逆勢成長，其利潤也在這個時期大量提升。

三星與現代獲致巨大成功的因素為何？他們的高階主管都說是「創新」！尤其三星的最高主管，更將成功要素歸諸於全面引入萃智，藉由這個最有效、最有系統的工具，來推動系統性創新，其次才是應用6標準差與徹底執行(Thorough Checking)等其他緣故。

不可否認，在美國獲得核可的專利數量，向來是衡量每個國家創新能量的指標。根據DLMann在2010年的統計，在2000~2008年期間，若以各國申請的專利數量，再除以該國的人口總數，台灣始終獨佔鰲頭，南韓排名其實不高，凸顯台灣個人的創新天分，明顯優於南韓。

至於在美國獲得核可的專利總數，在2007年以前，台灣一直凌駕於南韓，但在此之後，卻出現逆轉，時間點正好就是該國產業大量導入萃智之際。許棟樑建議，台灣若想重新拿回贏面，別無他法，就是「以其人之道還治其人之身」，改採系統性創新，至少力求在起跑點不再落後南韓。

找到對的產品，比把產品做對更重要

許棟樑指出，萃智內含了五大支柱，分別是理想性(Ideality)、資源(Resource)、功能(Functionality)、衝突(Contradiction)，以及「空間？時間？介面」(Space-time-interface)，其中又以衝突最值得關注，此乃因為，一切進步的障礙在於衝突，找到衝突就找到創新的機會，解決衝突就可望創新。

人們常帶著個人過去的背景與習慣的思考模式，從發生事情的空間？時間？介面來看問題，這是1種心理慣性(Psychological Interface)，要學好萃智，先必突破這個慣性！

至於萃智的應用，主要涵蓋了辨識創新產品與服務的機會，解決工程問題(包括產品改善、新產品開發、製程改善、新製程開發、專利迴避與強化)，以及解決管理問題(包括建立新策略、辨識與解決組織衝突)。

許棟樑強調，所謂創新，必須奠基於好的產品，而非現有的產品，換言之，即是「找到對的產品，遠比把產品做對更重要」，因為在紅海當中，唯有前2~3名可以成為贏家，但在藍海，差不多都會贏。

運用系統化，往往有機會找到客戶會「哇！」(Wow!)的創新產品；而在過去，這些令客戶欣喜的創新產品，往往是靠天才靈感一閃、或許多人腦力激盪隨機想出來的，相當倚賴運氣，現已有系統性方法可以協助產生。

以往講究優化，萃智則強調削減

許棟樑說，截至目前，全球肯定有高達99%的工程師，是用「+」來看問題，遇到不好的東西，便思考如何優化它、改善它；至於萃智則恰好相反，是以「-」來看問題，第一步便思考如何削減「加害者」，如果做不到，再嚐試將「被害者」拿掉。

因此萃智的產品創新之道，正是「元件削減」，期望藉此消除負面功能、減少複雜性、降低成本，進而提升績效，並達到專利迴避的效果。至於它的實踐方式，不外有3個途徑。

首先，假設想刪減某套系統上面的A元件，運用萃智法則，當然不是直接與它對幹，而是先找到必須依附A元件而運作的B元件，並設法把B消滅，如此A即無存在必要。

其次，如果消滅不了B元件，就設法讓它具備自我服務功能，而不再需要由A供給養分，此時A元件就無存在必要，可以立即刪減。

第三，倘若無法使B元件自給自足，此時即可將系統當中的C元件推上前線，改由它來為B提供必要功能，間接造成A元件功能性的消失，繼而將之刪減。