流程管理大躍進有助製造業提高執行力

台塑網科技 BPM處處長 周美華

台塑網科技BPM處處長周美華透露，許多企業主管都曾問過她，有什麼方法，可以根據送樣的結果，推算出最終轉為訂單的比例？此外，製造業都有設計變更作業，但往往這項作業還沒跑完，生產線卻已開始動作了，面對這個現象，該如何做完善的管理？

周美華認為，這一切的癥結，都源自於「執行力」，她認為企業首要之務，便是釐清執行力的真諦為何。所謂執行力，是一種紀律，是策略不可分割的一環，是企業領導人首要的工作，而它也必須成為組織文化的核心部分；更重要的，執行力不能只有策略，還得確定這個策略，是可以被落實的。

由送樣處理作業，改造企業流程管理

如前所述，多數企業都很關心送樣處理作業，但又無從得知箇中資訊；其訊息之所以如此不透明，主因在於，首先，客戶可透過不同管道反應樣品處理需求，發動的來源頗為紛雜；其次，也是絕大多數企業的通病，樣品作業規範，始終未進入ERP；第三，此項作業需要多地方、多部門各自確認，層層關卡實在太多，增加了訊息追蹤的難度。

周美華表示，為了化解資訊上的盲點，企業有必要重新定義送樣作業流程。當營業員透過網路遞交送樣處理表的那一刻，就應立即與ERP進行資料整合，如果相關需求係由新客戶提出，ERP也將順道展開建檔作業。

此後經過營業部門主管核可，正式產生送樣通知單並發送給技術部門，接著產生試製通知單、或變更通知單，然後一路歷經生管部門、倉庫部門，最終才回到營業部門，此時原本提出申請的營業員，即可確知該樣品何時可以生產完成，以便於向客戶提出交期回覆。

綜觀這整串流程，大致可區分為「營業立案」、「技術確認規格」及「營業追蹤」等3個重要里程碑，而這3大階段所對應的電子表單設計，尤其需要煞費心思。在營業立案部分，需留意的重點包括藉由資料整合與ERP進行即時資料更新，客戶樣品特殊規格須由營業部確認輸入，依據不同打樣廠執行不同流程，與ERP系統整合以完成成品繳庫及交運作業，與DHL交運資料整合。

至於技術確認規格，一來技術部門必須依客戶要求確認試製規格，並產出試製通知單；二來技術部門也可能需要依客戶要求，確認試製規格並產出變更通知單，以利製程生產紀錄。到了營業追蹤部分，待至交運完成後，系統將自動提醒營業部門，進行送樣案件後續訂單狀況確認；因為口說無憑，必須在ERP正式成立訂單，才是真正的效益，所以流程管理系統將與ERP相互勾稽。

周美華說，一旦有了完善的流程管理機制，便可釐清營業、技術、生產、倉管等不同單位，在每個時間點的權利義務；且因所有資訊都被保存、亦可被查詢，以往營業部門老是怪生產部門不準時，生產部門老是怪營業部門搞出這麼多事，這些互相抱怨的亂象，理應不復存在。

妥善管控ECN與ECR，打通企業任督二脈

對於製造企業經營者而言，設計變更作業同樣是個棘手難題，因為假使流程管控不彰，任一環節出了差錯，就會形成流程還沒走完、生產部門卻已排線生產之異象，恐讓公司因而釀成巨大損失。

該如何避免錯誤發生？周美華指出，打從一開始的設計變更申請單(ECR)，就需要審慎規劃，除了得詳列申請部門、變更類別、申請目的外，研發主管亦需負責核定變更等級，以利確認後續作業進行方式；再者，表單中也有必要列出「是否修模」項目，藉此與後續模具修改作業整合。

等到ECR確立，即是ECN流程啟動之開始；以往此事之所以複雜，乃是因為必須經由資材、APQP、品管、工程、製造、研發等不同部門的確認，且通常負責處理的人，又非各部門主管，而是主管交辦下去的「某個人」，部門之外很難得知此人是誰，更遑論善加追蹤。

周美華建議，在設計ECN表單時，可以適時添加一些管控點，提前阻止混亂失序的情事發生。比方說，可以ECR編號為KEY值，整合ECR與ECN作業；選擇ECR編號後，由系統自動帶出ECR資料於ECN作業；從DCC確認業務圖面是否一致，而經過DCC確認後，需與DMP系統整合，帶出相關文件編號等資訊。

此外，包括配合項目、各部門需執行之相關項目、項目負責人及其經辦人員，都應予以詳列；各項目設有作業時間及稽催機制；與ERP系統資訊整合；各部門可上傳附件以利納管。

然而當ECN結案之際，或許才是企業流程優化的起點。比方說，企業可根據流程平均時間，關卡平均時間、執行者平均時間等記錄，進行流程分析、檢討與改善，從中找出瓶頸並加以解決；唯有如此，才能有效強化執行力，順勢打通企業的任督二脈。